tag:www.sos-soumu.com,2010:/column/soumu/compliance//25 2010-03-02T06:30:10Z Movable Type 3.2-ja-2 tag:www.sos-soumu.com,2010:/column/soumu/compliance//25.511 2010-03-02T06:23:41Z 2010-03-02T06:30:10Z

■企業倫理実践の可視化の意義とは？ 　今の時代、企業活動において「倫理的言動」を...

soumu_admin ■企業倫理実践の可視化の意義とは？ 　今の時代、企業活動において「倫理的言動」を意識しない企業人はいないだろう。そしていまのような経済情勢下では、実行している、あるいはしようとしている行為は、企業倫理や良心に照らして納得できることなのか、誠実なことなのかなど迷う機会が増えているのではないだろうか。 　社内に企業倫理の実践におけるその価値や基準を明示し、浸透への努力をしていれば、たとえ迷う機会が増えていたとしても、企業倫理に関するトラブルが回避されるだけでなく、社員のストレスも軽減されるはずである。 　また社外にも公表していれば、社員だけでなく経営陣にもステークホルダーからの期待や監視に対する意識も高まることになるだろう。企業倫理の実践を可視化することは、社外の「第三者の目」を意識する企業風土を醸成することにもつながるということである。 ■可視化は「第三者の目」がそだてる 　可視化していないと問題の所在がもっとも顕著になるのは、社員ではなく経営陣のところにあるようだ。経営陣が、社員の「経営理念」、「経営指針」、「倫理綱領」や「行動基準」などを逸脱、違反する言動を十分把握できず、そのまま放置（黙認とも取れる）することになったり、あるいは逆に促進するような施策や指導を無意識のうちに指示、示唆してしまうことがあるからだ。 　社外の「第三者の目」を意識できないような風土の企業では、トラブルが発生してもその対処への考え方や実行が内部優先になってしまい、顧客や取引先などへの影響に対する考慮が甘くなってしまう。 その結果、取引先などを巻き込んだ信用を損なうようなトラブルに発展してしまうようなケースがそのいい例である。 ■可視化へのジレンマ 　可視化するといっても、一般社会との関係だけを考慮したり、自社内で集結できるような業務や取引についてのことであれば問題は少なく、実行も容易に考えられなくもないだろう。 　しかしながら、事業展開にはさまざまな対応を要する相手先があることだけに、取引などとの関係から規範等に抵触する行為の発生を公表したことがかえって信用を失墜することになるのではないか、とおそれる考えが先に立つことも想像できる。 　また、取引先との力関係から自社の企業倫理を一方的に盾にしては取引を進められないという場合も考えられ、企業内だけのこととして対処できないという声も聞こえる。 　そのような環境の中にある経営陣や社員が、企業倫理の実践と会社の利益や取引先の維持などとの間でジレンマを感じている姿も想像できなくもない。 ■企業倫理実践の可視化は等しく社会から要請されていること 　しかし、同情をかっても目をつぶっていてもこの現実が解決するわけではない。 　いまの時代、どの企業も等しく社会から企業倫理の実践と社会的責任の遂行を求められていることに変わりはないはずである。企業倫理を実践している企業の姿勢を軽視するような取引先などは自ずと衰退していくことになるだろうし、自社の行動規範などその方針を堂々と取引先の経営者に理解を求める行動こそ、ステークホルダーから支持、信頼される証となるはずだ。 　どの経営者もそのことは分かっていることだが、仕事が無くなればとか売上が落ちれば経営を維持できない、などとはよく聞くことだ。企業倫理は利益と相反するものだ、という固定観念から抜けられない言い訳にも聞こえてくる。 　「何もしない」という経営姿勢は、一端不測の事態が発生した場合、社会や顧客、取引先などからの「不信」が募って、我が身に火の粉が降りかかって来ることは、いままでの企業の不祥事を見れば明らかであり、企業の存続をも危うくしていることは周知の通りである。 ■企業倫理実践の可視化はリスクマネジメントのひとつ 　たとえ企業倫理に抵触しているような行為により利益が上がっていても、それが原因で会社が立ちゆかなくなれば、社員にとっては職を失い生活に窮するし、仕方ないとあきらめたとしても、到底納得のできるものではないはずだ。 経営陣は社員などに対する責任をどのように取るのか。そのような企業風土を築いた経営者の責任は大きい。 　たとえ会社が立ちゆかなくなったとしても、それが企業人としての誠実さ、倫理的言動を貫いての結果のことであったとすれば、社会、顧客、取引先などの心証は少し違うものになるだろう。 　もしそうだったのであれば、経営あるいは不祥事の影響が逼迫（ひっぱく）する前に取引先などからの理解と支援が得られることも十分考えられ、経営の維持、存続も可能であったかもしれないことになる。 　帝国データバンクのコンプライアンス違反による倒産企業の倒産理由データによると、不正などが倒産の直接的な理由となった例は少なく、金融機関や取引先などからの信頼を失ったことが引き金となっていることが多いようだ。 　ステークホルダーから信頼を失わないために重要なこととして、企業倫理の実践があることは間違いない。だが、その姿を認識、理解してもらわなければ話しにならない。そこで、本当に検討をしなければならないのが、「企業倫理実践の実態の可視化」ということだ。 　企業が企業倫理に基づき活動していることを示すのは容易なことかもしれない。だがそれは、企業倫理を実践している実態への理解につながっているということにはならない。魂の入っていないかたちだけを見せても、いまの社会では通用しなくなっているということを忘れてはいけない。]]> tag:www.sos-soumu.com,2010:/column/soumu/compliance//25.499 2010-02-02T05:37:02Z 2010-02-02T07:20:41Z

　今の職場はどこも余裕をなくしているようだ。これは日本経済の減速が大きく影響して...

soumu_admin ■急激する「終身雇用志向」の新入社員 　（社）日本生産性本部が毎年実施している「新入社員半年間の意識変化調査」によると、2009年春の調査で55.2％の新人が「この会社に一生勤めようと思っている」と回答しており、それは秋の調査結果でも32.6％と高回答率を維持している。10年ほど前の30％にも達しなかったときと比べるとその変化は大きく、背景にある急激な社会の変化を感じる。 　また、「きっかけ、チャンスがあれば、転職しても良い」との意識が半年程度の期間で急速に変わってきている点も見逃せない。春の調査で27.9％の回答が、秋の調査では41％に激増し、今までに見られない大きな変化をみせた。 　これらの変化は一見矛盾しているようだが、その理由が仕事への失望なのか厳しい現在の職場環境になじめないのか、はたまた原因が新入社員にあるのか会社の経営環境や余裕のない職場環境にあるのかははっきりしていない。 しかしながら、働くことの意味の変化を経営としてもしっかり受け止めておかなければならない調査結果である。※（社）日本生産性本部「２００９年度新入社員半年間の意変化調査」（PDF） ■社内改革が「疑心暗鬼」な職場をつくる背景 　職場内のここ数年の変化は、2008年のリーマンショック以降の激変振りがいかほどのものか、語る必要もないだろう。 企業は生き残るためにと、また社会全体では大規模な人員整理を中心に改革を進めてきている。その結果、ひとり当たりの仕事の増加もさることながら、経験不足の仕事も負荷されるなど、その責任も重くなってきている。 　そのなかで社員は、常に成果が求められる評価を気にしなければならない心理状態になっているようだ。そうでなければ今度は自分が職場を失うことになるかもしれないからだという気持ちなのだろう。 また、非正規社員が正社員にとってかわる様子を間近で見ている状況では、次は自分の番かとおびえて言うべきことも言えないなど、上司からの叱責を恐れて職場内が疑心暗鬼になってはいないだろうか。 　ちょっと誇張しすぎかもしれないが、保証などが十分でない非正規社員の側から見れば事態はもっと深刻かもしれない。コミュニケーションは低下し、ギスギスした雰囲気の職場が増加している。これに拍車をかけているひとつが、人件費の削減に走る経営判断による非正規社員の増加ではないだろうか。 　総務省の労働力調査によると2009年には労働者の34％超が非正規社員になってきているという。 企業としては、正社員と同じ働き方をする有期労働者を雇用しないと事業が成り立っていかないとか、業務量の変動に対応するためや、業務量に応じて雇用調整をするためなどとはっきりと言う経営者もいるようだ。一概にそれを批判できないのが現実だ。 　だがこのような職場環境であるからか、今までと違う人事上の相談がでてきているようだ。職を失うことを恐れるあまり、セクハラやパワハラの被害者が、とにかく穏便に済ませて欲しい、しかし同じ職場で働くことはできないので自分を移動して欲しい、というようなものだ。 事実とすれば会社としても法に基づき対処しなければならないわけで、申し出の内容で済ませるわけにはいかないところである。 ■「職場における心理的負荷評価表」でみえる社内環境 　厚労省は2008年度、うつ病などの精神疾患や自殺などの労災認定基準の見直しを行い、「職場における心理的負荷評価表」の項目数を31から43に増やして、2009年4月からの認定審査に反映させている。 　その評価表の改正内容は、各社が抱える現在の職場環境での問題にも大きく関係してくるものだ。 特に、パワーハラスメントに関する事項を最も強いストレスとして追加した点が注目される。また、今の企業状況を反映して人員整理に関係して発生するような事項にも触れている。 　現在のような経済情勢下では、職場の雰囲気がどうしてもピリピリと緊張したものにならざるをえないが、それだけに社員も保身に走りって消極的になったり、残業の多さや不慣れな業務の兼務、無理な要請などにも諾々と従うことが多くなる。 そこに管理職としての落とし穴がある。「職場における心理的負荷評価表」には社員が被るであろう事態が項目として追加されていて、パワハラを無意識のうちにしていないかチェックするには良い項目に思える。 　同じ職場で働く人間として、それぞれが相手のことを、どのような気持ちでいるかを思い合うことが、今こそ最も必要とされている。よく言われるが、いつの時代でも中間管理職は辛いものだが、そのようにしていかなければトラブルを未然に防ぐこともできないし、職場一体となった業務遂行もままならないのではないだろうか。 「職場における心理的負荷評価表」項目は、職場を考える上で示唆されることが多く改めてみてみる価値がある。以下に参考までに項目を列記する。 詳細は厚生労働省ＵＲＬ参照（PDF）。 ■「職場における心理的負荷評価表」 ]]> tag:www.sos-soumu.com,2010:/column/soumu/compliance//25.490 2010-01-05T01:59:47Z 2010-01-05T02:19:57Z

【1】モニタリングへの取組 企業倫理の実践を企業風土に馴染ませ、一体化し、永続的...

soumu_admin 【1】モニタリングへの取組 企業倫理の実践を企業風土に馴染ませ、一体化し、永続的なものとしていくには定期的なモニタリングが必要とされます。定期的に実践の状況を把握し、分析を加え、その評価により改善処置を取るうえでも、また次年度などの計画立案のためにも「企業倫理実践のモニタリング」は重要な機能です。 ここでいうモニタリングは、会社が推進している企業倫理推進施策の範囲であることはもちろんですが、多くのステークホルダー（利害関係者）との関係を念頭に置いた内容のものを実施することが大切です。また、社員には、会社の企業倫理の実践状況の認識と自身の実践等に対する認識を新たにしてもらうことも含まれます。 施策の運営では何ごともそうですが、「企業倫理プログラム」の推進においてもマネジメントサイクルを確立して運営していくべきで、その中でこのモニタリングという機能は、下記にある「PDCAサイクル」の(3)「Ｃ（Check：点検、評価）」に位置づけられます。 (1)Ｐ（Plan：実践等計画の立案） 　：何をどのように実践、活動、改善し、企業目標を達成していくのか示す (2)Ｄ（Do：実施、活動） 　：その計画に沿って、企業活動を行い、企業倫理を実践する (3)Ｃ（Check：点検、評価） 　：その計画に照らして企業活動、実践活動を定期的に点検、分析、評価する (4)Ａ（Act：改善対処） 　：点検、評価結果から必要な改善をはかり、会社独自の実践の確立に資する 【2】モニタリングの実施 企業によっては、年間推進計画が無いとか部署毎の実践活動がまだ不十分だ、というようなところもあるでしょう。実はその実態を認識、自覚するところから始めるところは割に多いようです。この現状認識のプロセスでのモニタリングの役割は重要で、企業倫理の導入のはじめには欠かせないものです。 このモニタリングというと倫理監査のことがすぐ浮かぶようですが、内部監査はその機能自体が企業の組織として行う企業倫理の実践のひとつにほかなりません。したがって、従来から無意識に企業倫理の実践は行われてきていたと考えることもできます。 従来の内部監査のほか、企業によっては企業倫理実践状況の面接による聞き取り調査などを一緒に行うことも考えられていて、すでに実施しているところもあるようです。 しかし、企業の規模、様態にもよりますが、業務の執行状況や法令、社内規範の遵守とその遂行状況などのチェックを中心とした従来の監査の視点だけでは、企業倫理実践の実態、社員の意識の程度などを同時に確認するには難しいものがあるでしょう。 監査の視点からのものは監査担当に任せ、監査領域以外の企業倫理実践の状況把握などは企業倫理推進担当がその役割を担うことで、協調、連携して進めていくことが必要です。 企業倫理推進担当がこれを実施するにあたっては、製造部門、営業部門、スタッフ部門などでそれぞれ機能が違いますので、実施のタイミングや内容などを考慮することが必要となるでしょう。 特に、対外的な意義や効果的な施策の推進のためには定例的に実施し、データ化することが有効になります。さらに、企業倫理の実践を企業風土化していくために、社員に対して確実にフィードバックすることも重要です。 【3】モニタリングの例 企業倫理推進担当は、企業倫理実践を推進していくために、法令や倫理綱領などの社内規範の遵守の状況について、基本的には内部監査に委ねますが、社員への企業倫理実践意識の浸透状況やその他の改善すべき課題などの情報を収集し、その実態を把握しなければなりません。 ここでは、社員の企業倫理の実践への意識状況の定期的な調査と自己改善点の自覚などを同時に促す、定期的な自己診断調査の例について見てみます。　 （1）社員意識調査について 会社が進める「企業倫理」への認識の状況、倫理綱領などの社内規範類への意識の状況と行動の状況などについて調査します。調査票にはどのような項目を盛り込み、調査をどのように行うかは、会社の企業倫理実践の状況により異なるでしょう。 しかし、どこの企業で実施する場合でも設問の数を多くする必要はありません。基本的なことへの理解と行動の状況を柱に、項目を絞り込み聞くことで十分な情報が得られるでしょう。また、歴年推移を誰にでも分かりやすく、明確に示すことができます。 社員意識調査は意識と行動の把握（姿勢、考え方、行動の実態）にあります。実施回数は、次年度のへ向けた総括のために、また、複数年での状況分析、比較をするためにも最低年１回は必要です。設問項目などの作成における主な留意点等は次の通りですが、特に記述式の設問は重要で、普段は聞けない社員の声を聞くために設けます。 1.回答形式････無記名、項目の選択、一部記述 2.設問数････20〜25問が適当 　・記述方式の設問････迷った出来事、指示で疑問なこと、会社への要望　等 3.回答時間････10分程度 4.回収方法････個人の特定を防ぐ　※イントラネットの活用もありますが最初は外部活用をお薦めします 　・外部機関を活用、回収、分析 　・回答者から直接回収 5.毎回変わる設問の設置 　・年度課題テーマへの状況 　・その時の社会問題事案など 6.フィードバック 　・全体状況････各種会議での報告、社内報やイントラネットでの発表 　・個別状況（部門毎）････部門トップ毎に直接説明 （2）自己診断調査について 企業倫理への認識とその実践状況を自己チェックするとともに、認識しておかなければならない事項を自ら確認していきます。自己啓発と実践的な意識の自覚ということができます。 自己診断結果は分析を行い、各個人あてにフィードバックをするため回収します。いい回答しか返ってこないから分析の意味がないと言われそうですが、回答者は自分の意識と違う良い回答をし、提出した場合、そのことに一時的にせよ意識が向き、それに縛られるものです。 自己診断調査は自己認識、自覚の醸成（「気づき」の醸成）にあります。実施に当たっては、部門により業務や関係法令などが異なりますので、診断表も複数必要となります。 実施回数は、導入初期と以後では変化があってもいいと思います。しかし、最低年に1回は必要で、できれば上期と下期の2回が理想的でしょう。設問項目などの作成における主な留意点は次の通りです。 1.回答形式････記名式、項目の選択 2.設問数･･････40〜50問程度 3.回答時間････10分程度 4.回収方法････イントラネットの活用も有効 　・回答者から直接回収 5.設問区分････各事業部業務に関係する事項と全社共通事項 　：自分の業務に関する法令等の遵守とそれを意識する質問 　：企業倫理の必要性と実践の意義とそれを意識する質問 　：経営理念、倫理綱領など規範類の解釈、実践について意識する質問 　：企業の社会的責任と企業人としての責務とそれを意識する質問 　：推進体制、ヘルプラインの仕組みとその活用への認識と理解を促す質問 　：ハラスメントなどの職場での問題に対する認識を促す質問 6.フィードバック 　・送付された回答結果の分析内容とその解説、評価を各個人に通知する ]]> tag:www.sos-soumu.com,2009:/column/soumu/compliance//25.476 2009-11-30T06:00:00Z 2009-11-30T05:43:10Z

3．規程、マニュアルの整備 （1）制度の透明性の確保 会社が定める規程類は、企業...

soumu_admin 3．規程、マニュアルの整備 （1）制度の透明性の確保 会社が定める規程類は、企業倫理に則った事業活動を進めていく上で重要なものです。社内の秩序を保ち会社を守るものである一方で、社員の身を守るものでもあるわけです。 特に内部通報制度の性格を考えてみれば、これに関わる規程類については、通報・相談者は保護されるということを明確に示すのみならず、この業務に携わる社員の義務や責務などについても明確になっていなければなりません。 内閣府国民生活局が６月に発表した、労働者約3000人に対する内部通報制度に関するアンケート結果でも、通報・相談する人の不安な気持ちが現れています。 例えば、「もし自分が法令違反行為などを知った場合、最初にどこへ通報するのか」という質問に、47.1％の人が「外部の機関などにする」と回答し、その内約70％近い人が「匿名を使用する」としています。 また、最初に会社に通報しない理由として60.9％の人が「解雇や不利益を受ける恐れがある」からと回答しています。　 このように不安感を抱く社員は多く、そこには人生や家族、そして普通の生活を失うかも知れないという恐怖に似た想いがあることが容易に想像できます。ですので、作成する担当者も、自分が使用することを前提に考え、審議する経営陣も社員の気持ちに立って、内部通報制度でとりわけ重要な「透明性」を確保したうえで、対応、処理手順などを明確に示した規程類やマニュアルを制定して頂きたいと願います。 （2）規程類等に盛り込む検討すべき主な事項と参考例 １）通報を受ける事業者に求められる事項 規程類に盛り込む事項については、内閣府が公表している「公益通報者保護法に関する民間事業者向けガイドライン」が参考になります。通報を受ける事業者に求められる事項としては以下の４つがあげられています。 ※出所：内閣府「公益通報者保護制度ウェブサイト」 ２）規程類に盛り込むための主な検討項目 上記の４事項に対応するために規程類などに盛り込むものとして、以下のような項目を検討しておく必要がありそうです。 1. 相談・通報者の身分等の保護 2. 対象とする相談・通報者の範囲 3. 相談・通報すべき内容 4. 相談・通報の窓口と受付記録 5. 相談・通報の方法、時間、対応部署 6. 相談・通報案件の調査の方法、手順（マニュアル） 7. 対応状況等の通知（フィードバック） 8. 是正措置と事態の処分、公表の有無 9. 個人情報の保護と情報の保管、管理 10. 相談・通報受理者の対応と責任 11. 調査への協力、守秘義務 12. 制度の浸透施策と受付、調査の対応者教育 3）ヘルプラインに関する規程の項目例 第1章　総　則 第1条（目　的）※制定の意義と関係法の精神、実践の目的等 第2条（対象者の範囲）※役員、社員のほか臨時社員等 第3条（相談・通報の範囲）※相談と通報の違い、不正の定義、対象内容等 第4条（相談・通報の義務）※義務化すべきでないという意見もある 第5条（不正使用の禁止）※誹謗、中傷などの禁止と罰則等 第2章　相談・通報者の保護 第6条（相談・通報者の保護）※不利益な取り扱い等の対応の禁止 第7条（個人情報の保護）※情報の管理、匿名性の確保への対処等 第3章　相談・通報処理体制 第8条（受付窓口）※対応部署、受付帳票の記録と管理等　 第9条（相談・通報の方法）※連絡手段と受付時間、場所、等 第10条（調査の実施）※方法、期限と体制、準拠マニュアル、関連組織等 第11条（相談・通報者への通知）※調査の経過、結果のフィードバック等 第12条（是正措置）※不正行為の公表、是正措置、再発防止措置の実施等 第13条（社内処分）※準拠規程、公表等 第4章　関係者の義務と責務 第14条（調査協力者）※対応部署への協力義務と内容の守秘義務と実施責務等 第15条（相談・通報対応者）※担当者も含め相談・通報を受けた者の責務等 第16条（教育・研修）※制度の浸透研修、相談・通報対応者の技能向上教育等 附則 第1条（所　管）※企業倫理対応部署等 第2条（改廃等）※審議決定機関、見直し期間等 第3条（施　行）※施行日、改正施行日 付　表（関係帳票）※受付記録、調査記録等の標準様式 ※出所：ＢＥＩビジネス倫理研究所 4）受付、調査の記録、管理の帳票例 この帳票は各企業で内部事情も含め、使いやすいフォームを作り使用しているようです。 ここでは内閣府が公開している帳票類を参考に紹介しておきます。 内閣府のＵＲＬ 5）相談・通報対応に関するマニュアルの項目例 出所：ＢＥＩビジネス倫理研究所 ]]> tag:www.sos-soumu.com,2009:/column/soumu/compliance//25.465 2009-11-05T04:29:33Z 2009-11-05T08:01:08Z

内部通報制度の仕組みについては、不正行為などの「発生事態の通報」と業務における倫...

soumu_admin 1．制度の整備に求められる視点を変えてみる 未整備の企業だけでなく見直しを進めるところでも視点を変えて取り組むことで、実効性のある仕組みを築き、社員から信頼される制度の運営が期待できます。 特に中小企業での仕組みづくりにおいての重要な視点を考えてみます。 1）制度の形より機能を重視する仕組み作り 「うちの会社は制度と仕組みはあるが形骸化していて役に立っていない」という話しはよく聞きます。 形だけで社員からは全く見向きもされていない例は最悪でしょう。また、通報、相談件数が少ないからといって誇らしげに話される担当者もいますが、一概にその結果で制度が浸透し、機能している証と見ることは避けるべきです。 外部からその実効性が分かりにくいだけに、制度の形に関わらず相談等の発生件数がいくつであっても、ひとつ一つの案件について透明性を持って誠実に対応していくという会社の姿勢を常に示していかなければなりません。 とくにこの制度は全社員が見守っていることを忘れてはいけないわけで、企業倫理を実践していくうえで会社と全社員との信頼関係を醸成していくために基本となり重要なことです。 2）社員の目線で進める運営 不祥事の温床は、働く人間がいる限り企業内の全ての階層に存在していることは否定できないことです。社員から発生するようなことも多々あるわけですが、一方で経営を揺るがすようなものは経営陣の不祥事によるものが多いというのが、昨今の現状ではないでしょうか。 社員の目線に立って考えれば、経営陣にはもちろんですが、上司などに対してもその意に反する意見を述べることには勇気がいるものとわかるわけで、このことへの配慮を忘れては制度の実効性は得られません。 制度を活用する社員（通報・相談者）に大きな影響を与えるものとしては経営トップや管理職の姿勢、そして企業風土にあることを忘れないで下さい。 実効性を確保するうえで通報・相談者が感じている配慮すべき具体的なこととしては、大きく次の４つが考えられます。簡単な社内調査により明らかにしておきましょう。 ・企業風土などにより通報・相談ができない環境だと感じていないか ・通報・相談者本人と申告内容が公正に扱われるのかと不安を感じていないか ・今後も仕事を続けることが保証されるのかと不安を感じていないか ・通報・相談した事実はプライバシーとして保護されるのかと不安を感じていないか 2．通報・相談の受付、対応の仕組み この制度では、社員からの倫理的意思決定への相談に応え、不正行為を未然に防ぐとともに、発見した不明瞭な点を自ら改善していく「自浄機能」が発揮されていくことが重要になります。 そのために必要となる制度の仕組みとルールを次に考えてみます。 まず「通報・相談の受付、対応の仕組み」については、どの企業も「ヘルプライン」、「ホットライン」、「企業倫理相談窓口」など同じような名称が付けられています。 しかし、企業の風土、置かれている経営環境などが違うのと同様に、他の企業と同じものが有効に機能すると限らないということを再自覚する必要があります。これを担当する人間は誰でも良いというわけにはいかない難しさがあるからです。 1）基本的な検討事項 仕組みづくりにおける基本的な検討事項としては以下のような項目が考えられます。　 ・名　　称……○○相談・通報窓口、○○ヘルプライン、○○ホットライン等 ・設置場所……社内（担当部署内、監査関係部門等）、外部（弁護士等） ・連絡、応対……場所（個室？）、時間（24時間？）、方法（何種類？） ・担 当 者……兼務できるか、 資格は必要か、 何人が妥当か ・受付事項……倫理関係全てか、ハラスメント関係は別か、匿名の扱い等 ・調査方法……密かに実施、関係部門と協調、当該部門対策、ダミー調査 ・迅速対応……20日以内程度か（調査・審議・改善・処分・公表） ・秘 守 性・……規程化、透明性との兼ね合い ・周知方法……制度の理解、信頼性を高め、どう活用を促すか 2）ヘルプラインの仕組みと対応例 担当選びは重要で、できれば誠実で安心できると社内で信頼されている者を任命したいところです。 一般的に考えられている基本的な「通報・相談の受付、対応の仕組み」の例を下に示しますが、これに社内の人、部署などを念頭に不足であれば新設も含め、当てはめながら検討をしていくこともできます。 3）基本的な運営サイクル例 企業倫理の実践から見た「通報・相談の仕組み」の基本的な運営の流れは次の通りです。 （次回に続く）]]> tag:www.sos-soumu.com,2009:/column/soumu/compliance//25.453 2009-10-27T02:30:00Z 2009-10-29T02:30:02Z

■日常的なサポートの整備について 日常の意識喚起を効果的にするということがねらい...

soumu_admin ■日常的なサポートの整備について 日常の意識喚起を効果的にするということがねらいになるわけですが、そのひとつの例として、次のような事項を有機的に関連させ、運用していくことが考えられます。 ・定期的な自己診断（自己状況の確認）とフィードバックの実施 ・管理職による各部署での情報提供などを継続的に実施 ・部署毎に「ケースメソッド」ミーティングを定例化し実施 ・ツール類の活用による視覚面からの実施 ・経営トップの定期的なコメントの発信による全社意識の継続 1）定期的な自己診断（自己状況の確認）とフィードバックの実施 企業倫理の実践状況を自己把握するとともに認識しておかなければならない事柄の確認もねらいとしています。 ・実施は年に１〜２回、営業部門とその他の部門に分ける ・回答時間は１５分位以内を想定する ・質問は６０〜１００問程度で次のような内容を盛り込む ：自分の業務に関する法令等の遵守とその意識の状況 ：企業倫理の必要性と実践の意義、社内規範に定める内容の理解の状況 ：経営理念、倫理綱領など規範類の解釈、実践の状況 ：企業の社会的責任と企業人としての責務の認識の状況 ：推進体制、ヘルプラインの仕組みとその活用への認識と理解の状況 ：ハラスメントなどの職場での問題に関する認識の状況 ・結果の分析内容とその解説を各個人に通知する 2）管理職による各部署での情報提供などを継続的に実施 組織内での直属上司の言動ほど社員とって影響力の強いものはありません。したがって、最も重要で効果が期待できるといえます。 全員が集まる朝礼や朝会、定例会議や打合せ、業務指示や報告などのタイミングを活用して、社内外で発生した企業倫理に関することに言及し実践のための情報提供などを継続的に行っていくことです。 　 3）部署ごとに「ケースメソッド」ミーティングを定例化し実施 会社や自分の業務に関係する事例問題解決の討議を「ケースメソッド」などで何回経験するかが重要です。企業の価値観（倫理的判断基準）を考える機会が多い社員ほど意思決定のレベルが向上していくということです。 必ず毎回の担当責任者を明確にして開催スケジュールを作成し、管理職あるいは担当責任者などがリーダーとなり継続的に実施していきます。社員数や業務の内容、繁忙などの状況によりますが、月に1〜2回程度の開催が考えられます。 討議する事例問題およびその解説などの用意が必要となります。これについては管理職などが、予め企業倫理の推進部署などから事前に提供を受けられるようになっていることが望ましく、継続的に実施していくためには整備するべき仕組みです。 4）ツール類の活用による視覚面からの実施 これは取り組みやすいということもあり、安易に制作している会社も見受けられます。各社が同じ目的で進めている以上、同じようなツールができてしまうということもありますが、社員が注目し意識してくれる状態にまでには、なかなかいってないようです。 独自のツール類を企業風土や就業環境などを考慮し、どこまでその効果を考えて制作したのか、他社の物まねとなっていないか、こういうことを社員の目線での必要性や活用状況などを確認することが必要でしょう。 　 創業以来の誠実という経営姿勢の浸透を深めるためのポスターを、『誠実』という字だけにするのかイラストなどを入れてビジュアル的にするか、どちらが社内にあっているのか。 また、東京電力の例ですが、作業従事者向けに企業倫理遵守と書いた緑を基調とした『タオル』を制作し、全員に配布しているというのもあります。 5）経営トップの定期的なコメントの発信による全社意識の継続 経営トップがあらゆる機会を捉えて企業倫理に関する会社の姿勢や自分の考えを公的に述べることは、「企業倫理の実践」の根本であり、最も重要なことです。経営トップのコメントが社外から社員に直接入ってくることは何よりの啓発になります。 企業倫理推進部署やその担当者は、経営トップが出席する社内の会合や入社式などの行事を把握し、企業倫理に関するコメント発信の年間スケジュール表を作成しておくといいでしょう。 また、外部向けのコメント内容も経営トップと相談しながらいくつか作成しておくことも考えられます。 ]]> tag:www.sos-soumu.com,2009:/column/soumu/compliance//25.452 2009-10-20T02:00:00Z 2009-10-20T02:01:00Z

４．教育について「独自の形」を考える この「独自の形」をつくるということについて...

soumu_admin ４．教育について「独自の形」を考える この「独自の形」をつくるということについては、企業倫理の実践に必要な「知識を取得する」ことと「価値観（倫理的判断レベル）を認識し、それを常に意識するようになる」という二つの視点から考えます。 また、「独自の形」の推進には、倫理的な問題などを「認識」して、それらに気づくために「意識」し、それらに対する相談・解決の方法や手順などを「理解」して、安心して「実行」するという４つの基本的な機能を施策ごとに工夫していくことが大切です。 ■実践のために必要な「知識を取得する」ことについて 企業倫理の実践には、企業倫理の意義、目的や関係法令、社内規範などの基本的な事項、推進の体制と不測の事態への連絡、対応などの実践の仕組みの理解が必要です。 一般的に講習や講義などの形式で実施されることが多いわけですが、ここではこれを日常の中にどのように取り入れていくかの工夫が欲しいというわけです。 これらについての説明は、企業倫理実践の社内導入説明会などで行われており、その内容は小冊子などの印刷物で役員をはじめ全社員に配布されていますので、入社や管理職への昇進など人事の節目では別として、改めての説明は実施しません。 　 しかし、定例の自己状況を認識する自己診断や実践状況のチェックの機会に確認を繰り返し実施していきます。その主な項目は次のことなどが考えられます。 1）自分の業務に関する内容……関係法令、業界自主規範など ：企業倫理の教育に関係なく知らされ確認していなければならない事項 2）社内規範に定める内容……経営理念、倫理綱領、関係規程類、事例など ：企業の社会的責任と企業人としての責務、企業倫理の必要性と実践の意義、経営理念、倫理綱領　　など規範類の解釈など 3）企業倫理実践の仕組みやその内容 ：経営計画との関係、推進体制、実施中の施策、ヘルプラインの仕組みとその活用、ツール類とその活　用など また、企業倫理の実践にとって重要な次の５項目は、特に意識してもらう必要がありますので、意識的に盛り込むようにします。 （1）企業は社会との共生が求められており、そのためそこで働く自分達には社会的責任の遂行が不可欠なものであると認識していること （2）日常業務における倫理的な意思決定は、利益や他の何ごとにも優先するという意識をもつこと （3）不正な行為や独善的な業務遂行などは、消費者など社会に迷惑を及ぼすだけでなく、自分の地位や信頼を失うばかりか会社の信用を失墜させ、事業の存続をも危うくすると認識していること （4）企業倫理の実践は、会社で働く全ての人達が自分のこととして主体的に取り組んでいくという自覚をもつこと （5）日常業務の遂行において倫理的判断に迷ったり、非倫理的な場面に遭遇した場合などには、どこに相談しどのように対応すればよいのか理解していること ■「企業が求める価値観を認識、常に意識する」ことについて 企業倫理の実践を確実に定着させていくためには、特別なアイデアは必要なく、地道に根気強くそして継続的に取り組んでいくことが最善といわれます。企業倫理の実践というのは前述したとおり、一方で倫理的な企業文化の醸成であり、社内風土の改革でもあるからです。 当然ながら、社員ひとり一人の倫理的判断レベルが、倫理綱領などで示している内容以上になっていることが求められます。これは、知識や技能を取得することとは違い個人の人格にまで関係してくるようなことで、一方的な講義や情報提供、上司からの指導だけでは難しいものがあります。 理想としては、自分で考え、発言し、気づくことから自らを認識することで自発的に修正するのが良いとされ、日常での意識喚起と訓練が重視されるところです。ここでは既に企業倫理を実践している多くの企業や団体で実施して効果的といわれる「ケースメソッド」というひとつの訓練の手法を紹介します。 ＜ケースメソッドとは＞ 実際に発生した倫理的問題（できれば企業内で発生したもの）などを元に作成した「例題」について、参加者ひとり一人が全社的立場に立って、解決のためにどのような「意思決定」が最善なのかを討議します。 その過程で他の参加者の考え方などを知ることによって、各自の最善策をまとめ、発表することで自分の判断レベルを認識するとともに、修正していくことになるというものです。 実施時間は参加人数にもよりますが、全体で１時間から１時間半程度です。 あらかじめ分析して回答が用意されている手法の「ケーススタディ」と混同されがちですが、ケースメソッドでは回答となる「意思決定」は、参加者や職場環境などの違いにもよりますが同じにならなくてもよいのです。自由な意見交換こそが重要とされ、必ず参加者は意見を述べることがルール化されています。 ※ケースメソッドの主なねらい ・倫理的な問題の発見、分析とそれによる最善の意思決定を導く能力を伸ばす ・自分と他者の倫理的判断の違いを認識し、判断レベルを向上させる ・管理職であれば、各社員の2）についての理解を深める （次回に続く） ]]> tag:www.sos-soumu.com,2009:/column/soumu/compliance//25.451 2009-10-13T01:51:11Z 2009-10-13T06:26:13Z

今回は、社員（社員のほか臨時社員、パートなどを含む）数の関係で時間が取れないとか...

soumu_admin １．企業倫理の「教育」は「訓練」 倫理は「教育」が大事ということもいわれますが、それの多くは体験や生活環境などから形成、身に付いていくものであり、あらかじめ企業の価値観として示されている企業倫理の取得には基本的な知識を教えるということは別として、「教育」というより、「訓練」と思った方が適切だと考えています。 「企業倫理の実践」においては、個人の元々持っている倫理的判断も大切にしますが、企業が示す「倫理的な価値観」（倫理的な判断基準）にもとづく業務遂行を求めていますから、社員がその価値観を身につけていくためには、教えるというよりその価値観に基づく業務などに関わる問題の事例について討議を重ね、自ら意識していくようになることが効果的と考えられているわけです。 　　 ２．企業倫理教育の認識を変える 一般的に実施されている業務およびその知識、管理職や専門技能職の育成、能力開発や自己啓発などの教育は、企業倫理でいわれる教育とは性格が違うという認識が必要です。 一般的な教育では、受講者各々の能力ということはもちろんですが、それ以上に持ち合わせている向上心や意欲などの程度により、その後の業務遂行やその成果には少なからず差が出てくるものです。 できる社員とできない社員が出て来るということでしょうが、これは当然あることとして一般的に受け入れられています。 経営的な見方をすれば、教育を実施するが、全員に高いレベルを要求しているのではなく、最終的にある一定のレベルに到達できれば良しとしているわけです。 つまり、会社としては、はじめから高いレベルで業務のできる社員とそうでない社員とが混在することを容認しているということになります。 一方、企業倫理の教育ではどうかというと、最も重要なこととして倫理綱領に示されている倫理的判断基準を理解するということがありますが、社員によってこの理解の程度に差が出ることは容易に想像がつくところです。 そうなると業務遂行における倫理的な意思決定に違いが出て来ることが予測されることになり、ときには意図していたわけではないのに不祥事の発生につながってしまうことになる可能性も考えられます。これは多くの不祥事で見られる背景の一つです。 企業倫理の教育では、受講者に価値観（倫理的判断基準）のバラツキや企業倫理の実践ができる人とできない人が出る結果になってはならないわけです。ここが一般的な教育と異なるところです。 しかし、他社が導入している規格化された倫理教育モデルが良いからといってそれを真似したところで良い結果が得られるとは限りません。教育の形にとらわれず社内環境に適した「独自の形」を工夫して作りあげていくことが無理なく、効果的なのです。 余談ですが、リスクマネジメントの観点からすれば、倫理的な判断基準による意思決定の程度が容認できるレベルにない社員は、不祥事等の発生の可能性が高く、会社としては放置しているわけにはいきません。 場合によっては退職してもらう事態もあり得ると考えておく必要があります。それだけに企業倫理の実践に対する社員本人の自覚を強く要求すると同時に、それを促すための組織的な努力も求められるわけです。そういう時代になってきています。 ３．日常的なサポートとの連動で実践を的確に 企業倫理の教育が目指すものは、「役員をはじめ働く全ての人が、業務遂行において倫理綱領などに定められている判断基準により、倫理的意思決定が的確にできるようになる」ことへのサポートといえるわけですが、最終的には倫理的な企業文化の醸成と企業風土の形成に資していくことでもあります。　 しかし、年に１回程度集まる教育の場だけで、会社が思う通りの実践ができるようになるだけの十分なものを社員が取得することは大変難しいものです。あとは皆さんの努力次第ですよというわけにはいかないのが企業倫理の実践です。 　 企業倫理の教育は一般的なそれとは性格が異なると前述しましたが、このことは言い換えれば、働く全ての人が企業倫理の実践を的確にできるように日常的なサポートの整備ができていれば、社会の目を気にして教育という形に強くこだわる必要はないということでもあります。 イメージとしては、業務において倫理的な意識を持ち続けられるような働きかけが日常的にあり、また非倫理的事項に遭遇したことに気づけば、その対応が何のためらいもなく安心して行えるような環境になっていることです。 教育という形を訓練ととらえてみることで、実践するということとの関係における日常のサポートのあり方がみえてくるわけです。社員との「信頼」を深め、実践するという「意識」と、できるという「認識」を高め、それらの気持ちを持ち続けてもらうために、教育だけに頼らない他の施策や仕組みとその運用にいままでとは違う工夫が求められています。それは「独自の形」を考えるということです。 （次回に続く）]]> tag:www.sos-soumu.com,2009:/column/soumu/compliance//25.436 2009-09-08T05:29:20Z 2009-09-08T05:51:04Z

○企業倫理綱領の役割と位置づけ 今回は、企業倫理綱領の作成について話してみます。...

soumu_admin ○企業倫理綱領の役割と位置づけ 今回は、企業倫理綱領の作成について話してみます。ここでいう「企業倫理綱領」とは、企業倫理綱領、企業行動憲章、企業行動規範、企業行動基準などを含めたもののことで、その呼称はその企業の実情に合わせて少しずつ異なるようです。 しかし、すべての企業活動において、役員や従業員などその企業で働く全ての人が遵守しなければならない事項や判断の基準が示されています。ここでは「倫理綱領」という名称で進めます。　 また、社是、社訓、経営理念との関係についてですが、これらがやや抽象的であるのに対して、倫理綱領は毎日の企業活動の中で発生する可能性のある企業倫理に関する事態への対応を前提としていることから、内容について具体的に書かれているということです。 社内における倫理綱領の役割と位置づけは、企業目的達成のための企業活動としての役員、従業員の全ての行動における指針で、業務で生じた迷う事項、場面での意思決定の判断基準とするものです。経営理念等との関係を図で示すと以下の通りになります。 ＜倫理綱領の位置付け＞ ○作成に当たっての留意事項 1）「倫理綱領の規範性」と「企業倫理の社内実態把握」の2点がまず重要 (ア)作成した倫理綱領は、規範性を有しており社内各種規程と同じ扱いとなること (イ)役員をはじめ全従業員に対する企業倫理に関する意識調査を実施し、自社における意識の状況を把握しておくこと 2）経営的観点からは「リスクマネジメント」の視点で望む 上記の調査で判明する不祥事発生の可能性がある業務や応対、業務管理上における社内規程や法令等への整備不十分な事項などの整備とそれらへの対処、判断の基準なども必ず盛り込むようにします。 しかしながら、リスクマネジメントの視点が強すぎて、「べからず集」のようになってはいけません。説明するまでもなく実践する大半は従業員です。彼らが萎縮してしまい、生産活動、営業活動などにまでその萎縮した影響が出てしまっては何にもならないからです。従業員にそれらのポイントを明確に示し、意識した行動と判断を促す倫理綱領でなければならないでしょう。 3）企業内コミュニケーションを図りながら進める 企業倫理の導入、実践というのは、一方で企業風土の改革にもつながるものです。したがって、企業内のコミュニケーション、つまり理解、雰囲気づくりも大切で、なるべく多くの部署、多くの人を巻き込んでこの倫理綱領を作成することが理想的です。 一番はプロジェクトを設置することですが、ここでは、企業の規模、形態などの事情により必ずしも有効に設置できるとは限りませんので、推進事務局が中心となり各種の会議や部門内ミーティングを活用した進行を想定して進めます。 4）倫理綱領の制作形態 企業の規模、業種、体制などにより選択します。一般的に(ア)のケースが多いようです。 (ア)「実践すべき規範事項とその解説」：具体的事例を研修等で検証 (イ)「実践すべき規範事項とその解説」：具体的事例による解説は別冊子を配布 (ウ)「実践すべき規範事項とその解説」編＋「具体的事例による解説」編 なお、「外形」には、読みやすく、携行（活用）しやすいなど独自の工夫が大切です。 5）関係規程、マニュアル類の制定、改正 倫理綱領の制定に伴う関係規程、マニュアル類の制定や改正についても、倫理綱領案の審議の過程に改正案などを合わせて作成し、経営会議で審議をしていくことがよいでしょう。 ○作成の手順と留意事項 この手順は3か月から半年位の期間を想定したものです。 ＜倫理綱領の作成手順＞ 1）基本資料の収集・研究　　　　　　　　 参考となる基本的な資料類をあつめ、制作にあたっての基本設計の検討 ↓ 2）全体構成案の作成 綱領名称、作成様式、記載する主な項目、スケジュールなどを経営会議で決定 ↓ 3）事務局案（たたき台）の作成 主要項目とその概略を作成、経営会議で説明、各部門へ提議し意見を収集 ↓ 4）「倫理綱領」原案の作成、協議 各部門意見をまとめ原案を作成し、経営会議で説明、各部門協議意見を収集　　　 ↓ 5）「倫理綱領」修正案の審議 収集意見をまとめ、修正案を経営会議で審議、各部門意見を役員から確認 ↓ 6）最終案の経営決定、制定 修正案に各部門意見を入れ、経営会議で最終案を審議、取締役会で正式決定、制定 1）基本資料の収集・研究　　　　　　　　 外部の資料についての研究では、どのような構成内容で、大項目としてはどんな視点から設定されているかなど、収録する項目の選定に関する研究を中心に、自社の経営理念にとって、また規模、業種において必要とされる事項を抽出し、比較検証を進めていきます。 一方で自社についての確認も重要で、創業の精神、社是、社訓、経営理念等について、現在の社会が求める企業責任の流れに的確に対応できているのか、現在わが社が目指している方向との関係は適切なのかということも検証します。問題があれば経営理念等の改訂も視野に入れる必要があるでしょう。 ＜参考資料例＞ ・内閣府国民生活局「自主行動基準の指針」 ・経団連「企業行動憲章」「企業行動憲章実行の手引き」 ・コー円卓会議「企業の行動指針」 ・国連「グローバルコンパクト」「世界人権宣言」 ・冨士ゼロックス「ALL-FX行動規範」 ・資生堂「THE SHISEIDO WAY(資生堂企業倫理・行動基準)」 ・テキサス・インスツルメンツ「ビジネス行動規範」 ・ザ・リッツ・カールトン・ホテル「ザ・リッツ・カールトン・ベーシック」 ・ジョンソン・アンド・ジョンソン「我が信条」 2）全体構成案の作成 ここでは倫理綱領の作成に当たっての基本的な事項と方向性を経営会議で審議するための原案を作成します。主な内容としては、綱領名称、作成様式、構成（記載する主な項目：目次）、記載方式、スケジュールなどが考えられます。各社の実情によりさまざまですが、以下のような例があります。 なお、はじめに経営トップと企業倫理担当役員が十分な事前調整を行うことが重要となります。倫理綱領には経営トップの意思が十分に反映されていなければなりません。 3）事務局案（たたき台）の作成と協議 倫理綱領の小項目とその内容を作成し、経営会議にて説明を行い、各担当役員に各部門内での検討を依頼する。事務局は各部門での協議意見を収集し、調整を行います。経営会議の審議では従業員の視点でだけでなく、役員自身ができるのかできないことなのかという判断をすることも重要です。また、法令に違反するかしないか、社会的に許される範囲なのかどうなのかグレーの範囲についてどう対応するかの議論も必要です。 今後の経営会議や各部門で協議ですが、ただやみくもに議論を展開されても意味がありませんので、協議する上での視点をいくつか参考に上げておきます。 ・ 創業の精神、経営理念などに適応しているのか ・ リスクマネジメントに偏っていないか、「べからず集」になっていないか ・ 倫理綱領は規範性を有しているのか、他の規程類との連動はどうなのか ・ 業務活動に影響はあるのか、その影響に対する会社方針はどうなのか ・ 自分の業務において、この内容で十分なのか、遵守・実践できるのか ・ この文章の書き方で理解できるのか、取引先など第三者に説明できるのか ・ ヘルプラインは、この内容で十分機能するのか、安心して利用できるのか 　　 4）「倫理綱領」原案の作成、審議 事務局のたたき台をベースにした各部門協議から出た意見を調整し、「倫理綱領」原案を作成、経営会議で審議します。ここでは、経営会議メンバーが倫理綱領の全体を視覚で捉えることができるように、倫理綱領の冊子見本やツール類などの見本も作成して用意すると進行が早いでしょう。これら経営会議での審議結果を基に、各部署での確認、協議の実施を依頼します。 5）「倫理綱領」修正案の審議 各部門での原案について協議した意見を収集、調整し、修正案を作成します。その結果を経営会議で審議しますが、審議が長引いて意見がまとまらない場合があります。その場合は時間に流され、あいまいなままにするのではなく、納得ゆくまで何度でも会議を開き審議することが重要です。そのとき、事務局は大変ですが、のちのち企業倫理を実践していくうえで経営ボードのコンセンサスが得られていることは、従業員への浸透も良く、大きな力になるはずです。 6）最終案の経営決定、制定 修正案に各部門意見を入れ経営会議で審議し、規範性のある倫理綱領として取締役会で正式決定します。その他に関連して必要な規程、マニュアル類の制定や改正も審議決定します。また、併せて、倫理綱領制定の発表について、経営トップのコメント、発表日、発表先、発表方法などを検討、決定しておきます。 ]]> tag:www.sos-soumu.com,2009:/column/soumu/compliance//25.423 2009-08-03T07:24:02Z 2009-08-03T08:43:56Z

今回から具体的な「企業倫理プログラムの構築」について考えます。 最初のステップは...

soumu_admin 経営トップが企業倫理実践の意思を明確に社内外に示すためのもので、のちのち計画の達成レベルに大きな影響を与えるものです。したがって、経営トップにとって強い決断が求められる肝心なところといえます。 また、忘れてならないことは、自社独自の形と運営方法を構築するのだということです。各企業が導入するこのプログラムは1つとして同じものがなく、実効性の高いプログラムであればあるほど、各社独自の形と運営により推進されているものです。 ○構築体制はシンプルで声を反映できること このことについてはすでにいくつかの点を説明してきていますが、活動の中心となる人や部署などを経営決定し、導入の理由とそのねらいとともに推進体制を周知、徹底します。 構築を進める体制には、その企業の規模や体制などの違いにより、全社を横断的に参加させるようなプロジェクト方式や、構築後も継続してプログラムの運営などを担当する人や部署が中心に進める方法などいくつか考えられます。ここでは後者を念頭に話を進めていきます。 基本的には、社員からよく意見を吸収すること（社員参画）、部門ごとでの十分な協議機会（部門参画）、経営メンバー各員が率先垂範できるよう十分な協議時間などが用意されている推進の仕組みが欲しいですね。 たとえば、経営会議の直轄委員会として、「企業倫理委員会」などの経営決定を補佐する推進の最高機関を設置し、計画全体の進捗管理や全社の意見を吸い上げ、企業倫理プログラムの構築に必要な各種たたき台の協議とりまとめなどを行い、経営会議への審議案を作成すると実効性の高いものができあがるでしょう。 人については、構築最高責任者は副社長など経営のナンバーツー的な存在の人物で経営トップにハッキリともの申すことができる役員が最適任です。 構築推進の実務責任者としては、社業に精通しており、社内の各方面を良く理解している管理職が適任ですね。対応する案件内容やその調整などで全部門に関係してくることも少なくないからです。 担当する実行部署については、組織規模の大きいところでは企業倫理室、コンプライアンス統括部、CSR推進部などの専門部署を設置するところが多いようです。しかし、既存部門の業務範囲で可能と判断しているところでは、全社横断的な業務を行っているような企画部門、総務部門などが兼務して構築を進めているようです。 それから、経営会議でこの構築計画を承認する際には、委員会、担当役員、実務責任者、担当部署などがその職責を全うできるように、兼務する場合でも、新たにその分掌、権限など業務遂行に関わる必要事項について、計画期間内限定で取り決めておくことも必要となるでしょう。 ＜企業倫理プログラム構築体制（例）＞ ○経営トップによる「宣言」を明文化する 企業倫理プログラムを導入、構築する際に全社員がもっとも注目することは、「経営トップの姿勢、心構え」で、つまり「本気度」ということになるでしょう。それだけに経営トップのこの「宣言」は、大きな意味を持っています。この点が明確に定まっていれば、作成する宣言文の内容は深いものになってくるはずです。 経営トップの「宣言」が社内発表だけなのか、社外にも堂々と公表したのか。また、それに基づく倫理プログラムの構築の指示が併せて出されているのか、いないのか。 こういったことなどからも経営トップの意思の堅さが推し量られます。そしてそれは、普段の言動でも同じように考える必要があります。経営トップが本当に実現する気持ちなのかが不明瞭であれば、社員は戸惑い、経営トップへの不信感が増すだけのことになりかねません。 企業倫理の実践とは、社内風土の改革という一面を持っているため、社員の立場で考えてみればわかるはずです。たとえば、方針通りに実践して従来と違う結果となった場合、もしこのことを経営トップが良しとして認めなければ、社員は貧乏クジを引くようなものだと思うことでしょう。心構えが違ってくるのは当然といえるのです。 この宣言文に何を盛り込むかということですが、基本とするのは経営（企業）理念です。経営理念とは、企業が目標とする企業の姿、ビジョン、企業経営に対する姿勢、信条、社会に対する責任、共生の姿勢、社員をはじめとするステークホルダーへの責任などを明文化したものといえます。企業活動の目的はこの経営理念の実現にあります。その実現のために企業活動を律するのが企業倫理であり、その形が「企業倫理の実践」ということになるでしょう。 経営理念としては具体的に記述され誰にでも分かりやすい好例として、1886年創業のジョンソン・エンド・ジョンソン社の「我が信条(Our Credo)」（1943年制定）があります。この「我が信条」を起草したロバート・ウッド・ジョンソンJr社長（1932年〜1963年在職）は、初めて取締役会でこれを発表したとき「これに賛同できない人は他社で働いてくれて構わない」と断言したと、経営トップの強い意志がそこにあったことが同社のホームページで語られています（我が信条 原文）。 「我が信条(Our Credo)」の構成は、4つの経営責任を示し、その中で経営の目的と姿勢、社会との共生と貢献、社員が取るべき行動、求める企業像などを明確に指し示しています。 <第1の責任> 　製品およびサービスを使用してくれる医師、看護師、患者、そして母親、父親をはじめとする、 　すべての顧客に対するもの <第2の責任> 　全社員に対するもの <第3の責任> 　生活し、働いている地域社会、更には全世界の共同社会に対するもの <第4の責任> 　株主に対するもの 経営理念に基づく「宣言文」に盛り込むべき主な項目として次のようなものが考えられます。企業の業種、規模、状況などにより盛り込み内容に濃淡をつけてまとめます。なお、経営理念がまだ明文化されていないところや現状に合わなくなってきている状況にあるところなどは、この機会に見直しをするとよいでしょう。 　 ＜宣言文に盛り込むべき項目例＞ 1.経営理念との関係 　・企業のビジョンと今まで実践してきた姿 　・経営理念に示されている内容 2.企業活動との関係 　・法令・社会規範の遵守 　・倫理綱領、行動基準などの遵守 　・公正な事業活動 　・社員などステークホルダーへの対応 3.社会との関係 　・社会的責任の遂行 　・社会との共生 　・地域社会への貢献 4.社員との関係　 　・企業倫理の導入目的 　・会社の新しい方向 　・社員とともに実践していく姿勢]]> tag:www.sos-soumu.com,2009:/column/soumu/compliance//25.409 2009-07-03T01:57:56Z 2009-07-03T02:10:04Z

今回から企業倫理実践のために必要な「仕組み」の構築についての話しを始めたい。 こ...

soumu_admin ○まずは、「企業倫理実践中期計画」の作成とステークホルダーとの計画共有を 企業倫理の実践は、組織的に取り組んでいくのが当然だが、その前に、企業倫理実践のための中期的な基本計画やその方針を経営決定しておくことが是非とも必要だ。企業の規模にもよるが3〜5年程度の期間で企業倫理実践中期計画などを策定、公表するということだ。ステークホルダー（社員を含む利害関係者）に実施する内容を明確に示し理解を求めることは、実効性のある企業倫理実践を目指すためには大変重要なことである。 この計画を3か年で考える場合の主な必要事項の例は次の通りである。 ■ 企業倫理実践3か年計画の実践マニュアル 【 1年目 】 まず、初年度の前半では、社内の各部門と協同でこの仕組みづくりを進め、導入、実践の全社的気運を盛り上げると同時に企業倫理とその実践への理解を深める。その際、ツール類の制作、活用も予定すべきだ。後半では、社内への運用の全体説明会と部署ごとに運用等に関するディスカッションを実施するとともに、現時点で企業倫理違反についての取り扱いを明確にする。また、初年度としての社員意識調査（経営陣も含む）を実施する。 【 2年目 】 2年度目には、出来上がった仕組みの定着化を念頭に運用の浸透とツール類を使いそのPRを進める。社内での専用ホームページの立ち上げも有効だ。また、社員の意識調査などにより初年度の状況などとの比較から、社員の自覚、経営陣の自覚を促し、自社流の仕組みへの改善を進める。また、社員、役員や各部署の企業倫理実践リーダーへの教育研修を本格的に実施する。一方、ヘルプラインなどの相談・通報窓口を拡充し、企業倫理の実践に対する監査の試行とともに企業倫理実践の支援対策を促進する。 【 3年目 】 最終年度では、次年度以降の企業倫理実践の恒久化を図るための検証と改善が重要となる。実践する側からの視点の大きなポイントは、全社員の自主性を引き出し、いかに持続させていくかということにある。部署ごとの企業倫理実践リーダーなどによる部署内での自主研修を定着化させ、そのサポートのあり方についても会社独自のものを築いていくことだ。その他には、企業倫理の実践に関する監査の本格的実施とその評価、人事評価との連動、相談・通報窓口の改善、充実も忘れてはならない。 ○ コンプライアンス・倫理プログラムの7要件をチェックリストに自社の必要事項を洗い出す 仕組みをつくるために必要な事項をアメリカ連邦量刑ガイドライン「コンプライアンス・倫理プログラムの要件７事項（効果的に倫理的な行為と法令を遵守するために最低限要請される要件事項）」で整理してみると、何を作り上げるのかあるいは何の機能を現組織に組み込む必要があるのかその概要が見えてくるのでぜひ活用してほしい。 なお、機能していることが「社外の第3者に認知されることが前提」にあることを忘れてはいけない。そのためにPDCAのマネジメントサイクルで確実に運営していくことが望まれる。整理する項目例は次の通りである。 ■　コンプライアンス・倫理プログラムの要件７事項 1．組織の活動基準（倫理綱領など）を策定し、犯罪等企業倫理違反行為を防止するための 　　手続を明確にすること 　　●経営理念の再確認、公表 　　　　　　・経営ビジョンや経営者の考え方と企業倫理との関係、位置づけの確認　 　　●経営者の「企業倫理実践宣言」とその明文化、公表 　　　　　　・経営者の決意と率先の表明と企業ステータスの確認 　　●行動規範の制定（名称は企業規模、企業形態、業種などにより独自に） 　　　　　　・名称…「企業倫理綱領」「企業行動指針」「企業行動規範」「行動憲章」など 　　　　　　・実践における社員、の取るべき行動、対応する部署、窓口などのガイド 　　●関係規程類の整備 　　　　　　・就業規則、組織（分掌）規程、情報管理規程（個人情報保護）、 　　　　　　　決済基準（稟議決裁規程）、教育研修規程、賞罰規程、会議関係規則類　など 2．「1」について統括する責任者（倫理担当役員など）を任命し、 　　その担当部門や担当者を置くこと（推進体制の整備） 　　●企業倫理担当役員の任命 　　●企業倫理担当部署の設置および責任者、担当者の任命、各部署の担当者任命 　　●相談・通報対応への審議、決定機関（企業倫理委員会等）の設置 　　●企業倫理実践計画の策定、進捗協議機関（企業倫理委員会等）の設置 3．法律、企業倫理違反を行う恐れがあると思われるような人物を管理職に任命することや 　　権限を与えることのないように注意をすること 　　●業績、成果の達成は評価すべきことではあるが、その達成プロセスの企業倫理との 　　　　関係についても同様に評価し、処遇の最終決定をする 　　●管理職への登用条件に企業倫理の実践に関する事項を盛り込む 　　●業務遂行上における現場指揮者への権限委譲には企業倫理の実践状況を考慮する 4．「1」について社内に周知徹底させるため、教育、研修を定期的に行う仕組みを考え、実施すること 　　●教育研修計画、研修プログラムの作成とその定例実施 　　　　　　・部署別、階層別、新任管理職、役員研修、自主研修、eラーニング、セミナー 　　●浸透、徹底のためのポスター、ハンドブック等のツール類を作成、配布 5．企業倫理の実践状況の定期的チェックや不正行為を発見するシステムを構築すること 　　（「自浄システム」の核となる部分） 　　　●企業倫理の実践状況を定例的に検証、評価する制度の整備 　　　　　　・倫理監査の確立、自主点検システム、人事評価への導入 　　　●相談・通報受付窓口の設置と人員の配置 　　　　　　・ヘルプラインの開設と受付、調査の手順や審議などの対応システムの確立 　　　●定期的な「企業倫理意識調査」の実施とその結果の公表、フィードバック 6．「1」に違反する者に対しての懲戒制度を導入すること 　　　●賞罰規程などの制定、改正 　　　●企業倫理綱領などの配布時に社員からその遵守に対する「誓約書」を受け取る 　　　　　　・企業倫理綱領の内容に関する説明機会の定例化が必要 7．不正行為を発見した場合には適切な措置を講じること。また、同様な行為の再発防止のため、 　　適宜、行動規範類の改訂、企業倫理実践の仕組みなどの変更を行うこと 　　　●不祥事の発生報告手順の確立 　　　　　　・担当部署、担当者、連絡昨詳細などの全社への周知、備付け 　　　●不祥事発生に対する外部対応手順の確立および担当の任命 　　　●不祥事の調査、再発防止の協議機関の設置とその責任者の任命 　　　●行動規範類の改訂、企業倫理実践の仕組みなどの変更機関の設置 ※ここでいう「社員」とは、正社員、契約社員、派遣社員、パート・アルバイトなど業務に従事する 　全ての働く人をいう。]]> tag:www.sos-soumu.com,2009:/column/soumu/compliance//25.390 2009-06-02T06:02:34Z 2009-06-02T06:20:58Z

企業倫理を実践するために制度等を整備する上でも、またそれを運営する上でも最も意識...

soumu_admin ○ 社員との「意識ギャップ」を自覚し、企業倫理の実践を中長期的な経営戦略に 企業倫理の実践にとって、経営者、経営陣の担う役割の重要性やその影響力は、自身が思う以上に強く、事業活動におけるそれと何ら変わるものではない。最高権力者であるから当然といえば当然だが、このことの自覚なくして実効性の高い企業倫理実践の整備はできない。 あらためて自覚を促すのは、見方を変えれば経営者はどんな時も社員から注目されているということで、特に社員を指揮していく上で重要とされる人間性が見られているからだ。社員との意識のギャップ、経営者にとってはジレンマということにもなるだろうが、それが人間性として、ここで顔を出しくるから注意が必要だ。 社員は経営者の思いとは違う次元で業務遂行をしていることが多い。与えられた職務の範囲で最善を尽くしていくことを考え、経営者や上司の指示に従うことで精一杯なのだ。よく経営者と同じ考えを持って業務にあたれというが、全ての社員には無理な話だろう。 また、社員にとっては、自分は十分倫理的な人間であると思っているのに、なぜ改めて企業倫理を実践することを求められるのか、自分は自分の普段通りに生活していれば問題がないはずだ。それより指示を出す経営者、上司の方がもっと考えるべきではないのかという思いがあるのも事実だろう。このことは、建前で企業倫理が実践されることを避けるためにも十分再認識しなければならない。 どうして企業倫理の実践を組織的に実行するのか、それが社員にとってなぜ有益なのかを理解しなければ彼らの誠実な企業倫理の実践は期待できないことになる。経営者が社員の目線で範となり、社員に理解してもらわなければならない必要性がここにある。 そのため、経営者には企業倫理の実践を中長期的な経営戦略とする努力が求められる。実践活動が経営的に利益に直接貢献しない、企業倫理の実践とはそういう性格のものなのだとしても、数値目標と同じような理解を得られるように可視的し、評価へも反映するなどその施策を示さなければならない。 ○ 企業倫理に「建前」はいらない。「本音」でできるようにする 社長は(役員は)企業倫理でああはいうが本音のところは違うのではないか。技術が高いから、製品が安いから、質が良いからということだけでは必ずしも契約が取れない、売れないこともあるのが現実だ。取引先の担当者との友好的人間関係を築くことも重要で、競合他社と契約条件が同じならなおさらのことだ。このような話は、社員から陰でよく聞くことだ。 社員の言うことはその通りのことが多いだろう。それなのに経営者は、社会常識に外れることのない節度ある企業活動をなどと抽象的な建前ばかり言っていてもいいのだろうか。社員がかえって困るばかりでなく、経営者の信頼低下を招くことにもなるのではないか。 こういうことだと社員は責任回避をまず考えるようになる。さらに、問題が発生しないように隠ぺいや不正などが行われるようにでもなったらお話しにもならない。最終的に経営者にそのつもりはなくとも経営責任が問われることになってくる。 企業倫理に「建前」は入らないということを申し上げている。「本音」で企業倫理の実践が出来るように社内整備することが経営者の目標だ。そのために「経営者や社員がいま出来ないことは明確なルールにはしはい」ということを全社で意思統一し、明文化するという方法もあるだろう。 その代わり、それらについての対応方法、意思決定などを都度検討するシステムを構築、明示するとともに、改善計画も明確にしておくことが必要になるだろう。予期せぬ事態が生じないようにするためには重要な考え方で、経営として責任ある整備の方法である。 出来ないことを出来るように見せかけ、結果として「企業倫理の実践」を隠れ蓑にするような企業活動をしてはいけないということで、このからくりで社員は戸惑うことになり、結果として一番困るのは経営者自身となる。 ○ 企業倫理プログラムおよびその自浄機能定着の要件 「企業倫理の実践」の整備をする上で重視するのは、外形的な構築に対してではなく、必要な要件をどう社内の仕組みに融合させれば自浄機能を十分に発揮、定着させることができるかということにある。（ここでいう「自浄」とは、端的にいえば企業倫理上で不都合なことを自ら発見し、問題化する前に自ら改善することをいう） つまり、必要な要件を自社の組織体制にどう取り込んでカスタマイズし、自社流の企業倫理を実践するための仕組み(企業倫理プログラム)を整備するかということであり、その結果自ずと自浄機能が発揮されることになる。そして、このプログラムをマネジメントサイクルで運営し続ければ、自浄機能が定着していくことになる。 これは、社員の誇りと経営者自身の事業に対する誇りと志の問題としても考えていかねば、特に経営者の質が問われるところだが、本音の企業倫理プログラムの導入は期待できないだろう。 参考に「企業倫理プログラム」に必要とされる一般的な要件を米国の「組織に対する連邦量刑ガイドライン」から紹介する。 このガイドラインは1991年に施行(2004年改正)され、米国企業の間で自主行動基準の策定とその遵守体制を確立する動きが広まるきっかけになったといわれているもので、そのなかに示されているのが「効果的なコンプライアンス・倫理プログラム」の７項目の要件である。日本でもこれを参考にしているところが多い。下記の7項目は少々意訳になっているが、参考例として見ていただきたい。 ※2007 Federal Sentencing Guidelines 　 効果的に倫理的な行為と法令を遵守するために最低限要請される要件事項として、 1. 組織の基準（倫理綱領など）を策定し、犯罪行為を防止するための手続を明確にすること 2. 「1」について統括する責任者（倫理担当役員など）を任命し、その担当部門や担当者を置くこと 3. 法律違反を行う恐れがあると思われるような人物を管理職に任命することや権限を与えることのないように注意をすること 4. 「1」について社内に周知徹底させるため、教育、研修を定期的に行う仕組みを考え、実施すること 5. 企業倫理の実践状況の定期的チェックや不正行為を発見する仕組み（倫理監査など）を確立するとともにそのひとつとして社員からの相談、通報を受け付ける仕組みを確立し、実施すること 6. 「1」に違反する者に対しての懲戒制度（賞罰規程などの制定）を導入すること 7. 不正行為を発見した場合には適切な措置を講じること。また、同様な行為の再発を防止のため、適宜「コンプライアンス・倫理プログラム」の変更を行うこと]]> tag:www.sos-soumu.com,2009:/column/soumu/compliance//25.370 2009-05-04T00:00:00Z 2009-05-13T02:37:17Z

○ 持続的実践に必要な「魂」 企業倫理実践の制度や仕組みは円滑に運用されなければ...

soumu_admin ○ 持続的実践に必要な「魂」 企業倫理実践の制度や仕組みは円滑に運用されなければ意味がない。そのためには「魂」を入れる必要がある。ここでいう魂とは、実践する意義を理解し「わが社の企業倫理の実践を持続的なものにするもの」のことである。 魂というと多分に精神的なものと思われがちだが、それでは営利企業が成り立たない。働く全ての人が容易に想像できる会社のあるべき姿、活動について経営数値目標と同じように具体的に示されたものでなければならない。その元となるのが経営者の理念（ここでは信念、信条、持論なども含めたもの）である。そこに企業倫理実践の円滑な組織的運営実現のカギがある。 自分の事業、仕などに対して理念を持っていない経営者はいないだろう。それを明文化しているか、具体的になっているかなどの問題はあるにせよ、うちの会社には経営理念が無いと聞くことがあるが、決してないということではない。無いのだとすれば、経営者が経営の中で経営理念が持つ本質を理解していないということだろう。明文化してこそ会社の「経営理念」となる。 今の企業経営では、業績目標を達成するだけの企業活動では企業倫理軽視の誤解を受けやすいため、企業倫理に配慮していることを何らかの形、または方法で示す必要がある。既に導入しているがうまく機能していないというところは、「形」や「実践のルール」などの整備にとらわれ、実態が伴っていないという会社だろう。それは多分に経営者の理念を起点として取り組んでいないことが大きな原因と考えられる。 企業倫理実践の推進で重要なポイントのひとつは、従業員が実践しないと嘆くのではなく、経営者自身が出来ているのかということが従業員に影響を与えていることを経営者が自覚することだ。人間は自分の理念から発していないものには、理性として分かっていても普段の言動にはなかなか反映されにくいからだ。 うまく機能していないという場合もそうで、「経営者自身の理念から発している経営理念」を元にした企業倫理の実践ではないのだから無意識のうちに考えや言動にズレが生じてくる。それが従業員に疑義を与えることとなり、その結果、実態が伴わない企業倫理実践の仕組みだけが従業員の負担として残るということになる。 ○「経営理念」の確認、見直し 経営者の中には、信念、信条、持論など思うところはあるがこれといった文章にまとめていないため特段公表していないが思うところについては頻繁に話している。あるいは、会社には前任の社長から受け継いだ「経営理念」が既にあり、引き続きこれを基本としているという方などいろいろあるだろう。 従業員が経営者の本意を言動だけで理解してくれればよいが、最近の社会的傾向として難しくなっているのではないだろうか。また本意は同じだが、その言動に一貫性が見られないとか、従業員数も多く、経営者が直接話す機会が少なくなれば、聞いた従業員が第三者の取引先や部下、後輩、それに家族などに明確に伝えられるとは限らない。 特に利害が絡む企業活動における従業員の意思決定において、どれだけ影響力を保てるのかは疑問が残る。経営者の理念を明文化、公表し、会社経営の根本的な方向性を示す意義がここにある。 受け継いだ「経営理念」があるという会社は多い。しかし、それが今の経営者である自分の理念とどうなのかということは検証しているだろうか。自分の理念と相容れないものがあれば、それは無意識のうちにでも言動となって従業員に違和感を与え、組織に悪影響となる可能性がある。実態のない企業倫理実践の根っこのひとつがここにある。 経営理念の確認、見直しの基本は、経営者自身の経営、事業、従業員、仕事、社会などに対する思いを検証するということで、それには、根本的なことには余人を交えずに考え、具体的な表現には社内の叡智を活用することである。 ○経営理念実現の両輪 企業倫理の実践と事業目標（業績）達成活動とは一体のものであり、それらの推進の背景となっているのが「経営理念」である。現代社会においてこの二つを相反するもののように考えることは、会社の永続的発展にマイナスの影響を与えるものとなってくる。これらは経営理念実現の両輪と自覚することが必要だ。（下記概念図参照） 企業倫理の実践整備の基本は、経営理念を倫理綱領あるいは行動基準（規範）などにどのように具体的に表現して、事業目標（業績）達成活動にどう影響を与えていくか、役員をはじめ従業員にどのように理解、実践してもらうのかということにある。またこれらのことは、経営理念を実現していく上で欠かせないものであることを関連づけておかなければならない。 ]]> tag:www.sos-soumu.com,2009:/column/soumu/compliance//25.354 2009-04-01T00:00:00Z 2009-04-01T00:01:00Z

中小企業ならではの企業倫理の実践として、「基本的な取組姿勢」、「原点は「経営理念...

soumu_admin その1「基本的な取組姿勢」 会社が企業倫理を導入するということは、当然のことだが、組織的に取り組むということが前提にある。このことを勘違いしている経営者や経営陣、特にオーナー経営者にはまだ多いのではないだろうか。 会社の中にあっても倫理というのは個人のことと捉えてしまい、従業員がどのようになればいいのかその視点での対応が中心で、組織として従業員などの実践へのフォロー対策が不十分なというところにそれが現れてくる。当然のことだが、目標を達成するにはそれなりの仕組みが必要になる。経営目標を達成するために長年にわたり築いてきた現在の組織、体制がそれといえるだろう。ここで考えなければならないのは、「経営目標」のなかに「企業倫理の実践」という目標が増えたことである。 この目標は、一般的に利益目標達成とは相反する概念で捉えられている傾向が強ようだ。だが、今の時代は利益目標達成と一体のものであると考えるのが正しい方向となっていることを認識しなければ進まない。役員、従業員など働く人は、目標とともに組織、制度などの仕組みがあって初めて組織のなかでいきいきと活動することが出来る。ここがひとつ目のポイントである。利益目標を達成するために社内でどのようなことが行われているかを考えれば分かることだろう。一方、企業倫理の実践という目標のためには社内に何があるだろうか。実践を支える組織、制度などの仕組みの状況だ。当然ながらそれらの充実の程度で目標達成の成否が自ずと決まってくるのはいうまでもないことだろう。 つまり、社内には利益達成のための仕組みと経営倫理実践の仕組みの両方があり、その充実度においてバランスが取れていることが、あるいは取れるようにしていくことが、これからの企業のあるべき姿だということだ。 次に、会社の中では「組織」も「働く人」も役割を自覚することだ。人間は組織の中では弱く、上司などの指示、命令には容易に異議を申し立てられないものだということはみな一葉に理解していることだ。ここがふたつ目のポイントである。組織の中の人は弱いものだからそれなりの仕組みが必要になる。だが、それも働く人全員が企業倫理の実践で何を利用し、何をすべきかなどの具体的なことが分かっていなければ画に描いた餅に終わってしまう。二つの立場から考えればこれらは明確になってくる。 ひとつは、企業経営を担っている経営者、経営陣が「組織」運営をしていく立場で果たすべき役割だ。予算編成、内部規程類の制定など事業運営のための仕組み作りと同じく、この場合、企業倫理実践のための仕組みとして「企業倫理実践プログラム」を構築、運営する施策を決定、推進することだ。だが、「形」を無理に作れということではない。この点については次回以降に触れていく。 「働く人」の立場からは、整備された「企業倫理実践プログラム」に従いうことが望まれる。それは決められたとおりにしていればいいということを意味するものではない。それぞれに任された業務の遂行を通じて、会社の施策、職場での目標達成のための企業活動などについて、自分の良心に照らしておかしく感じることなどを見逃さず、改善あるいは改善提案していくという行動が、「働く人」の役割だ。役割の意味することは、自分の職場をよくしていくという行動が会社全体をよくしていくということにつながるということであって、このことを自覚されていていることが最良である。組織としてはこのことを十分伝えていかなければならない。 最後に、企業倫理の実践は大変「地味な活動」であり、「継続性」が必要なことを、特に経営者、経営陣は自覚して欲しい。成果が営業のように目に見えて確認できるものではないからだ。何も起こらない当社の状況は、大変良いから、また、苦しいから一時中断してもよいのではないかと考えられ、無駄なコストと思われやすくなるものだ。そのため、その前提として「企業倫理実践プログラム」の維持、運営を必要コストとして位置付けるのではなく、持続的発展のために必要な利益を生むための一方の重要な経営投資として認識しておかなければならない。 一方、不都合な事態など、何も出なくても、起こらなくても当たり前と思われても困る。もともと企業は、社会に何らかの形で責任があり、社会に貢献していく、社会との共生を考えていくということなどが前提にあるはずだ。とすれば、企業経営の立場からすれば、これらのことに留意しながら運営されているのならば、社会に対してや従業員などのステークホルダーに対して不都合なことなど、そうそう発生することは無いとうことだ。しかし、そうは行かないのが人間というものであり、その集まりである組織、会社だ。説明するまでもないことだが、いつの時代でも繰り返されてきた組織としての不祥事、従業員としての不祥事の数々がそこにはある。継続することが最も賞賛されることといえるだろう。]]> tag:www.sos-soumu.com,2009:/column/soumu/compliance//25.341 2009-03-04T00:00:00Z 2009-03-10T10:10:33Z

企業倫理実践の新しい時代 「企業倫理」と「コンプライアンス」という言葉が従業員に...

soumu_admin 企業倫理実践の新しい時代 「企業倫理」と「コンプライアンス」という言葉が従業員に十分な理解を得られないまま、ただ漠然と使われていることが多いようだ。話を進める前に、再確認しておきたい。これらの言葉は、役員、従業員が企業活動や業務を遂行する上での基本的な社会との約束事、実践の精神などを表す総称といえる。要となることだけに社内の全員が理解していなければならない。 コンプライアンスとは、一般的に「法令の遵守」を主に意味している。一方、企業倫理とは、「法令の遵守は当然のこと」として、その上で、「法令の定めにない事柄に対しても、『社会との共生』を前提として会社独自で決定した対応を遵守」していくことを示している。このことが十分に理解されていないため、この会社独自で決定した対応を具体的に示した企業行動指針などについて、押しつけや業務遂行上の制約と捉えている従業員がまだいるのは残念なところである。　 新しい企業倫理の時代が始まっているいま、このことを理解できない人やしようとしない人は、その会社という舞台から退場してもらわなければならない。会社は、それをハッキリと宣言し、社内外に示すことが必要だ。中小企業は大企業より人材が宝のはずで、また従業員個々の影響が多きく成りがちなだけに、経営者自らことあるごとに自分の事業への思い（経営理念など）とともに語りかけなければいけない。 企業倫理の実践は求心力を高める かつて今ほど経営環境が不透明で、企業存続のために全社一丸となった経営体制が求められている時代はないだろう。ある人曰く、「だから企業倫理どころではない。コンプライアンスさえどうなるか分からない業務活動だってあり得る」本当にそんなことがあるのだろうか。勘違いをしては行けない。こういう時だからこそ、思わぬところから足下を崩されないためにもそこをしっかりとすべきである。時代は変わってきているのだ。 いま従業員は、不安を感じ、仕事は何のためにあるのか、それどころの話しではない状況の人も多いのではないだろうか。こういうときこそ、経営者や管理職の方々は、「経営理念やその精神」などを再確認し、わが社の存在意義、社会にどのように貢献しているのか、その誇れる自社事業を従業員全員に思い出させていただきたい。この厳しい経営環境下では、経営者も管理職も従業員もみんなで苦難を共有し合う試みは組織の求心力を高める有効なひとつの方法である。それは中小企業ならではのことで、最終的には新たな企業倫理の実践につながってくることになるだろう。 社内の意識改革への試み 企業倫理の実践でめざす最終目標といえば、「法令を守り、社会との共生を考えた企業活動を展開し、業績の向上と会社の持続的発展を図る」ということになる。しかし、これには経営者をはじめ全従業員の意識が変わることが求められる。 しかし、必ずしも難しいことが求められているわけではない。それは例えば、会社で働く誰でもが「良心に照らしておかしいということに気づく意識と気づいたら、それを実行するという意識を持続していく」という姿になることである。会社はそのために、働く人全てを支援、サポートをする体制や仕組みを作り、運営していくことになる。これが、組織的に行う企業倫理実践の具体的な姿である。 従業員にとっての企業倫理の実践は、行動指針などに則り業務遂行するだけに終わらない。行動指針に逸脱しないために自分の職場環境を改善していく行動も伴ってくる。そこには自分の仕事への理解と自覚や様々な工夫がある。こういうことが出てくれば、社内の意識が変化してきた兆しである。　 大企業と違う中小企業の「企業倫理実践プログラム」 それではどのように企業倫理実践の整備を社内で進めていくかだが、その前に気になるアンケート結果を紹介する。それは、2007年に（社）日本青年会議所が会員に実施した「企業倫理とモラル」をテーマとしたもので、2,200人（うち経営者1,810人）から寄せられた回答結果の中にある。これは少し前のものになるが、今もその回答状況にあまり変わりがないというのが筆者の感想だ。それが現実を直視した経営者の回答だという声も聞こえてきそうだが、現状がどうかの最終判断は読者に任せる。 それは設問5の「仕事におけるモラルや倫理観をどのようにとらえ、職場で向き合っていますか？（複数回答）」に対する回答内容（下表）だ。そこには倫理観を大切するという気持ちがある一方、ままならない経営者の胸中が見て取れる結果が出ていた。 余裕があれば考える、利益を優先するなどの考え方を回答した経営者の方々は、企業倫理について勘違いをしていると思われる。いまの時代、これらの考え方は批判の的となるものだ。企業倫理の実践とは、余裕の有無によるものでもなければ特別な費用をかけて行うものでもない。このことを経営者は早く自覚すべきである。 企業倫理の導入には、費用をかけず、大きな負担にならない、現行の体制、システムを応用した各社で実践可能な『企業倫理実践プログラム』を構築することは可能である。 当研究所では、各社が独自でこのプログラムの構築ができるように支援する自主勉強会（無料、定員制）を4月から開始する準備をしている。興味ある方は、BEIビジネス倫理研究所のホームページをご参照いただきたい。 次回からはこの「企業倫理プログラムの概要」などについて考えていきたい。　]]>