総務、人事の仕事・総務業務専門ポータルサイト SOS総務.com│コラム│社内広報

総務、人事の仕事・総務業務専門ポータルサイト SOS総務.com│コラム│社内広報 http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/ ja Copyright 2008 Fri, 23 Nov 2007 21:10:24 +0900 http://www.sixapart.com/movabletype/?v=3.2-ja-2 http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss 内部統制システムと社内広報　その４　前号に引き続き、内部統制と社内広報について、ジャーナリスト・広報アドバイザーの川﨑　明さんにお話をお伺いしました。　昨年５月に「改正会社法」が施行され、一定規模の企業には情報管理や会計管理を強化する「内部統制システム」の制定が義務付けられた。　そして、このシステムを機能させるバックボーンは「コンプライアンスの徹底」であることを、このコーナーで説明してきた。　ところで、近ごろの社内誌などを見ると、多くの会社で「内部統制」や「危機管理」を推進するために、管理部門や委員会を設けるなど経営組織整備のマネジメントが進められていることが見て取れる。　ところが、マスコミで取り上げられる事例を見ただけでも、企業の不祥事は一向に減らないどころかむしろ増大する勢いのようである。なぜだろうか。　企業法の研究者に聞くと、「とはいえ、いままでのような不祥事が増えているわけではない」という。　企業と社会のパラダイムが変化し、「企業の社会的責任（ＣＳＲ）」が強く求められるようになり、「製造物責任法（ＰＬ法）」や「個人情報保護法」など企業行動の法規制が強化された結果、これまでとくに問題視されなかったような企業内の価値観や倫理観が、近ごろのコンプライアンスの概念に抵触するようになってきたのではないかという。　では、企業は法令や企業倫理の違反防止を徹底するために、コンプライアンス体制をどのように強化すればいいのだろうか。　先頃の、三次元計測器メーカーのミツトヨや自動操縦ヘリコプターメーカーのヤマハ発動機による外国貿易法（輸出許可）違反容疑の事例などを見ると、「法令違反はコンプライアンスの問題」だと、単純に言い切ることが難しいようにも思われるのである。　グローバルな政治情勢の変化に伴って、経営戦略をどのように転換していくのかという問題と、ＣＳＲとをどのように連動させていくのかという問題は、きわめて高度なマネジメントであると同時に、役員・社員の価値観・倫理観を大転換させなければならない大きな問題だからである。　おそらく、伝統的な企業文化には、通知や通達で周知をはかったり、会議で徹底したり、あるいは研修会で教育したりしても、それでもなお簡単に入れ替えることのできない価値観や倫理観というものがあるのではないだろうか。　それでも、企業は社会的存在である以上、従業員の安心と幸福を保障しながら、商品やサービスの提供を通じて社会の進歩と発展に役立とうとする経営目的を追求していくのであれば、そのためには、価値観や倫理観をドラスティックに変えなければならないときもありうる。　そのためのマネジメントが、ＩＣＭ（インターナル・コミュニケーション・マネジメント）であることを、私は強調しているのである。　通知・通達、会議・研修、オン・オフを問わない上下・左右のヒューマン・コミュニケーション、印刷・電子・映像などすべてのステークホルダーに向けたコミュニケーション・メディア、それらすべてのアイテムが経営目的のミッションにベクトルをあわせ、それぞれのコミュニケーションの役割を果たしたときにこそ、経営理念とＣＳＲとが、コンプライアンスと一体化するのではないだろうかか。　私は、私自身の過去の体験と重ね合わせて見たとき、時代の流れにあわせて経営戦略の転換をはかろうとする企業は、まず、企業内コミュニケーションの革新をはかる必要があるのではないかと思う。　今なお社内広報のマネジメントは、主として社内誌やＩＲ誌など、メディアの編集発行責任者の職務範囲のようだが、新会社法の立法精神では、内部統制システムの制定と運用は経営トップの責任であることを明確にしている。　である以上、そのバックボーンであるコンプライアンス体制は、当然、トップ・マネジメントによって定着すべき経営課題なのである。　社内誌や社内報は、通知・通達、会議・研修、オン・オフを問わない上下・左右のヒューマン・コミュニケーションなど、企業内のあらゆるコミュニケーション・システムと、意図的に、明確に連動したメディア・コンセプトによって編集発行されてこそ、ＩＣＭの相乗効果を上げることが可能になると、確信するのである。 http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/post_8.php http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/post_8.php Fri, 23 Nov 2007 21:10:24 +0900 内部統制システムと社内広報　その３　前号に引き続き、内部統制と社内広報について、ジャーナリスト・広報アドバイザーの川﨑　明さんにお話をお伺いしました。　去る７月２７日開催の「第４回社内広報サロン」で私は、大きな社会問題となっている日本経済新聞社とパロマ工業の事件を引き合いに出し、「社内広報の本質」である「ＩＣＭ」（インターナル・コミュニケーション・マネジメント）の重要性について少し話をした。　時間の都合でその場では言及しなかったが、両社の企業不祥事は、本質的に似たような企業体質から発生している、ということを言いたかった。　両事件とも、実行動機が私的な目的か、組織的な目的かは別として、「何かおかしいことをしている」という、職場内の認識はゼロではなかったのだ。むしろ、オフ・ビジネスの場では、「その内おおごとにならねばいいが」という懸念が、職場の同僚などの口の端にのぼってもいたのである。　職場の人々の懸念は、言うまでもなく「コンプライアンス」の問題であった。ところが、このような明らかな「反コンプライアンス」の行為に対して、なぜ、職場での有効な抑止力が働かなかったのであろうか。　ひとことで言えば、両社の企業文化は「職場のコンフィデンス（内緒ごと）を温存する」、あるいは「ひとごとについては無関心を装うが上策」とする企業体質になっていたのである。　こうした企業の体質を、実は“対岸の火事”とはいえないのが、この国の企業の「圧倒的多数の現実」といわざるを得ないのではないか。　実際この数年間、じつに数多くの企業不祥事が発生している。しかもその多くは、幹部社員も加担した反社会的といわざるを得ない行為である。そしてそのほとんどは、社内で少なからず認知されていた事案にもかかわらず、「それはおかしい」「やるべきではない」という「内部牽制」を、あたかも押し潰すような共通の社風があったことが、いずれも不祥事発覚後に明らかになっている。　問題は、まだ社会的に表面化こそしていないが、表面化するまで、反コンプライアンスの事案が放置されかねない状況に置かれている企業が、少なくない現実があるということだ。　近ごろの企業を取り巻く社会経済情勢は、一旦それが表面化すれば、企業の信用は大きく傷つき、企業存続の危機にまで発展する可能性がある。　このようなリスクを避けるために、どこの経営者も社内のコンプライアンスを強化しようとしている。その結果、経営のリスクマネジメントとして、「内部統制システム」の策定、強化をはかるようになってきたのである。　今回の会社法の改定(５月１日施行)は、国の法制面から、こうした企業努力を後押ししたもの、と言えばわかりがいいかもしれない。　企業におけるコンプライアンスが、共通の経営課題として認識されるようになり、各社とも、社内広報によってその徹底をはかるようになってきたこともトレンディーな現実である。　だが、これまでの実態をみると、「コンプライアンスの掛け声」ばかりが先行し、企業体質の変革にまで至っていない企業実態が多いのも現実のようだ。　本来、内部統制システムを機能させる中核的なバックボーンがコンプライアンスであるはずなのだが、それがいまだに職場に根付かず、「建前」とみる社内の価値観が、はびこっている可能性がある。　その原因の一つは、行政と企業経営との関係がパラダイム変換したにもかかわらず、経営者側にその理解が進んでいないため、従業者に対して上から下へ、トップダウンの指示命令にとどまっているケースが多いこと。　いまひとつは、「コンプライアンスの概念」が社会的にいまだ徹底していないことがある。マスメディアにおける「外来語（カタカナ用語）の表記規制」がすすみ、コンプライアンスを、「法令順守」と漢字表記する例が増えていることも原因の一つにあげられよう。　しかし、コンプライアンスの語源からもわかるように、守らなければならないのは、単なる法律や規則ばかりではない。企業社会ばかりではなく、人々の間の願いなどを聞き入れること、幅広い約束事を守ること、いわば、形而上的な倫理観も含まれると理解するべきなのである。（以下次号） http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/post_6.php http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/post_6.php Thu, 15 Nov 2007 21:13:56 +0900 内部統制システムと社内広報その2 　前号に引き続き、内部統制と社内広報について、ジャーナリスト・広報アドバイザーの川﨑　明さんにお話をお伺いしました。　改正会社法が施行され、最初の株主総会のシーズンが終わった。　ライブドア社や村上ファンドの事件の過程で、「会社は誰のものか」という議論が起こったが、改正会社法では、その答えを経営陣自らが出すように仕向けている。　併せて、経営者の「経営責任」の重さ、大きさも明確にし、大企業には「内部統制システム」の整備を義務付けた。　粉飾決算や脱税といった会計上の不祥事を予防するだけでなく、組織管理の緩みから発生する、予期しない事故や不祥事を防止する仕組みづくりは、経営裁量の広がりと切り離して考えることはできないからだ。　ともあれ今年の株主総会では、今後の会社のあり方として取締役会の権限と機能を強化した会社と、株主の権利をより強く認めた会社とに、二極分化したといえるだろう。　いずれにせよ、会社経営の直接、間接の利害関係者（ステークホルダー）にとっては、これまでになく大きな変化が起きることになったのである。　なぜ、このような変化が必要になったのか。本来、そのことの確かな認識が必要なのだが、残念だが、このスペースでは割愛せざるをえない。機会があれば詳述したいと思う。　重要なことは、経営が、最重要ステークホルダーは株主と見るか、それとも従業員（役員を含む）と見るかということで、両者への対応に大きな違いが出てくるということだ。　これは経営者の好みの問題ではなく、グローバルな経営環境や、国内同業者との競争関係によって、その選択が強く制約されるのである。　経営にとって、一層正確なマーケティングが求められるゆえんでもあるが、このことも詳述の機会は後日に譲らざるをえない。　さて、ステークホルダー対策が確定したなら、あらゆるステークホルダーとのコミュニケーションを通じて、経営計画の実現を図らなければならない。　株主、投資家とのコミュニケーションを図る「ＩＲ広報」も、これまでのような形式的な内容では、初期の役割を果たすことができないだろう。　しかし、あらゆるステークホルダーとのコミュニケーションの円滑化を図る主体は、実は従業員自身に他ならないのであり、このことは会社法にかかわりなく、これまでどおり不変である。　ただし、経営方針にもとづくステークホルダーとのコミュニケーションの結果は、新会社法のもとで会社経営の優勝劣敗を招く可能性がきわめて大きく、その決め手は、改正会社法の指向する内部統制システムの整備と徹底にあるといって良いだろう。　つまり、新しい時代に対応する会社経営へ転換するためには、ステークホルダーとの良好な関係を構築することが不可欠であり、そのためには、インターナル・コミュニケーション・マネジメント（ＩＣＭ＝社内広報）が求められているということに尽きるのである。　このＩＣＭの主要な目的が、内部統制システムの機能化であり、そのための中核的なバックボーンが「コンプライアンス」なのである。　次回は、このコンプライアンスについての誤解を正すとともに、コーポレート・レピュテーション（会社の信頼性）との関係を解説しよう。 http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/_2.php http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/_2.php Tue, 17 Apr 2007 21:44:32 +0900 内部統制システムと社内広報　いま盛んにマスコミを賑わしている「内部統制」。直接の担当者ではなくても、この言葉が企業経営にどのように影響を及ぼすのか、きっちりと把握しておくことは必要でしょう。　とくに、社内広報業務にはどう関係するのでしょうか？　社内広報と経営に詳しい、ジャーナリスト・広報アドバイザーの川﨑　明さんにお話をお伺いしました。　日本経済団体連合会（経団連）が、たび重なる企業不祥事や事故を抑制するために「経団連企業行動憲章」を制定したのは９１年９月。その後、０２年１０月にいまの「企業行動憲章」に改め、０４年５月にはすべての企業に、より厳しく企業倫理の徹底を求める普遍的原則に改定した。　しかしながら昨今、依然として企業の不祥事や事故は後を絶たず、国民の企業不信は増幅する勢いである。　このため、経済産業省や法務省が中心となって、企業自らが倫理規定を定め、コンプライアンスを高めるため、大企業には、「内部統制システム」を設定することを義務付ける「会社法」の改正作業を進めてきた。　この「改正会社法」が、今年５月１日に施行された。　ここ数年、にわかに高まってきたコンプライアンス（法令、社規の順守）やＣＳＲ（企業の社会的責任）の社会的要請は、企業内部から経営改革を進める必要性を経営者に強く認識させるきっかけになった。　一方、社会経済の枠組みの変化に対応して、社会全般の規制緩和を進める必要もあり、会社設立要件や、取締役、監査役の決め方、職務などについて、企業規模によって基準を変えるなど、明治以来の商法によって既定されてきた会社法を大幅に改訂する必要に迫られていた。　こうした内外の要請によって新会社法が施行されたのだが、この影響は、経営者にとどまらず、現実のコンプライアンスやＣＳＲの担い手である社員・従業員の意識と行動におよぶことは明白である。　にもかかわらず、いまのところ、新会社法への対応について、社内広報が適切に実施されている企業は多くないようにみえる。　一つには、多岐にわたる改正の内容が、社員･従業員にわかりにくいことがあげられよう。　粉飾決算が引き金になったと思われる、新会社法で創設された「会計参与」の制度は、会計士や税理士の中でいまだに論議が続いているが、一般社員にはなじみがうすい。　取締役の職務執行に関する情報の保存管理や、経営のリスク管理などの内部統制については、情報システムや経営企画など、特定部門の専管事項になっているからかもしれない。　しかしながら、社員・従業員の日常業務に直接的にかかわる、例えば個人情報保護やコンプライアンスなどについては、新会社法との関係を改めて全員に説明し、よく理解をさせる必要があるはずだ。　本来なら、社内報・社内誌の編集者は、新会社法の施行と自らの役割についていち早く気付き、関係部門や担当者に働きかけて、創造的、開明的な広報キャンペーンに取り組んで欲しいところである。　新会社法は、大企業の経営者に、５月１日以降最初に到来する取締役会で、「内部統制システム基本方針」を決定することを義務付けているため、経営ボードは、目下そのことで頭が一杯で、社内広報の必要性にまで、考えがおよんでいない可能性もある。　社内広報担当者は、社内の状況をしっかり把握し適切に対処してほしい。　次号へ続く。　　 http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/post_7.php http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/post_7.php Mon, 15 Jan 2007 23:36:39 +0900 従業員満足のために社内広報ができること後編　ＣＳ（Customer Satisfaction＝顧客満足）を実現するためには、まずＥＳ（Employee Satisfaction＝従業員満足）を高めることが必要です。前回と今回では、従業員のモチベーションを向上させるための、社内広報の目的と役割を考えてみましょう。　企業の組織活性化コンサルティングを多数手がけ、研修・講演・執筆活動に多忙な活躍をされている、有限会社人事・労務の矢萩大輔さんと金野美香さんに、詳しく解説いただきます。情報を共有できる仕組みを　規模が大きな企業では、仕事を通した喜びを一人でかみしめる、「自己満足」の状態に陥りがちです。しかし、それを組織の仲間全員で分かちあえれば、さらに大きなパワーにつながります。従業員一人ひとりが持っている情報を、皆で共有できる仕組みづくりが必要です。　ある企業では、従業員が仕事上の具体的な体験を発表する場を、朝礼や会議などの際に設けています。顧客との信頼関係などテーマはさまざまですが、自社の行動基準に対するふるまいを見つめなおす好機となり、おのずとマニュアルを超えたものが出てくるのです。従業員自身が内面的に自問自答を繰り返すことで、自分なりの基準が定着し、自然に行動できるようになるのではないでしょうか。　さらに本人だけでなく、その発表を聞くことで、ほかの従業員も、共有すべきものが見えてきます。たとえば、Ａさんの成功事例や仕事に対する姿勢を聞いて、会社を辞めようと内心思っていたＢさんを、翻心させることができるかもしれません。「Ａさんのようにやってみよう」とＢさんが思いなおしてくれれば、Ａさんは図らずして企業に利益をもたらすことになります。　また、経営者や管理職が「わが社はすごい」と言い続けていると、不思議なもので、組織全体にそれが浸透し、従業員一人ひとりに自社に対するロイヤリティが芽生えてくるようになります。強い思い込みは、やがて現実を変え、本当に「すごい会社」を実現してしまうこともあるのです。これを「ピグマリオン効果」といいます。　いずれにしても、「従業員みずからが感動・感激しないと、社内の仲間に、ましてや顧客に、その思いは伝わらない」と、その企業の経営者はおっしゃっています。企業のＤＮＡを伝える社内広報を　伝達の手段には、「話す」「書く」の二つがあります。両者には補完効果があるので、どちらもバランスよく取り入れるのが理想的です。ここに、社内広報の本領発揮の場があります。　印刷媒体の効用に「記録性」があります。文章化されたものは、無意識のうちに、読み手に「改まったかたちで出てきたもの」という緊張感を与えるのです。一対一のコミュニケーションは、その人個人にかかわるものです。しかし、一対一〇のコミュニケーションは、フォーマルなかたちで全員に伝えるべきものとなります。　また、印刷媒体では、文章だけでなくビジュアル的に意識づけることが肝要です。「Aさんはこう行動している」と紹介する場合に、読者に具体的にイメージしてもらうため、Aさんの顔やカバンの中身などを、写真で具体的に見せましょう。こうして読者にあらかじめ頭の中でイメージを描いてもらった上で、オフサイトミーティングなどでAさん本人に語ってもらうと、とても効果的です。　このように、社内コミュニケーションのあり方は、さまざまです。社内広報担当者は、ときに「経営者の分身」となり、ときに「従業員の分身」となって、企業のＤＮＡを伝え、それを具現化している人をクローズアップすることを、繰り返し行っていただきたいと思います。それを社内にしっかり浸透させることが、力強く成長し続ける企業体質をつくっていくのです。 http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/post_3.php http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/post_3.php Mon, 25 Dec 2006 14:39:58 +0900 従業員満足のために社内広報ができること　ＣＳ（Customer Satisfaction＝顧客満足）を実現するためには、まずＥＳ（Employee Satisfaction＝従業員満足）を高めることが必要です。今回と次回では、従業員のモチベーションを向上させるための、社内広報の目的と役割を考えてみましょう。　企業の組織活性化コンサルティングを多数手がけ、研修・講演・執筆活動に多忙な活躍をされている、有限会社人事・労務の矢萩大輔さんと金野美香さんに、詳しく解説いただきます。仕事を通じて従業員が幸せに　働くことの価値観が変化・多様化した昨今、ことに若い人材が定着しにくいことに、企業は頭を悩ませています。一方、従業員の側にも、成果主義による疲弊が目につき、鬱（うつ）などのメンタルヘルス不全が増えています。　生産性や効率だけを求める企業に、もはや従業員はついてきてくれません。また、仕事の質や量、対人関係など労働環境の良否も、従業員の労働意欲に大きく影響します。　そこで企業は、従業員のモチベーションを高めることが急務になっています。以前は、給与や地位などモチベーションを維持するための施策は、非常にわかりやすいものでした。しかし現在は、そのように単純な金銭的報酬だけでモチベーションを高めることは、難しくなっています。　従来より企業は、福利厚生の充実、長期休暇、社内イベントの実施など、従業員のモチベーションアップのためのさまざまな施策を準備してきました。そして現在、さらに高度な付加価値を用意することが求められています。　その付加価値とは、個々人の内なる「自己自尊の欲求」や「自己実現の欲求」を満たすことです。平易な言葉でいえば、「仕事を通じて従業員が幸せになる」ことであり、これを「ＥＳ（Employee Satisfaction＝従業員満足）」といいます。ＥＳを高めることは、企業が生き残るために不可欠なのです。　ある企業では、自社の従業員を「内部顧客」ととらえているそうです。ホスピタリティは、顧客だけでなく従業員にも向けられるべきだ、という考え方です。「一枚の絵」を見せる　ＥＳを高めるためには、まず企業としての価値観を、組織全体で共有することが必要です。ある企業の経営者は、数ある同業他社のなかで、なぜわが社の存在が世の中に必要なのか、機会あるごとに従業員に語りかけているといいます。それが、自分の所属する会社や仕事に対する、従業員の誇りを醸成することにつながります。　また、経営者は従業員に、「一枚の絵」を掲げて見せなければなりません。たとえば、完成図を見ずに、想像だけでジグソーパズルをつくりあげることができるでしょうか？　その完成図、すなわち経営理念やビジョンを、経営者は従業員に明示しなければならないのです。従業員は、自分のとるべき行動基準や方針が明確に見えなければ、どのように進んでいけばよいかわからず、組織全体が同じベクトルを向くことはできなくなってしまいます。　あわせて、「あなたはこの絵の中で、この部分の作成を担当しているのだ」と具体的に示し、動機づけをすることも必要です。従業員は、自分のポジションや役割を自覚することで、仕事への意欲を高めることができるのです。　さらに、一度言えば伝わるとは考えず、何百回でも何千回でも、手を変え品を変えて言い続けなければなりません。そして、その根底には「従業員一人ひとりが、仕事における自己実現を果たし、人生における成功を手に入れてほしい。会社はそれを、全力で手助けする」という、経営者の強い思いがなければなりません。経営者の皆さんには、その気持ちを、ぜひ伝え続けていただきたいと思います。「自立」「自律」した従業員を育てる　従業員が感動・感激をもって受け止めてくれれば、彼らの労働の目的は、もはや収入だけではなくなります。自分の会社や仕事に誇りをもち、喜びを感じながら働くことになるのです。　自分の「やるべきこと」「やれること」「やりたいこと」を知った従業員は、自分がどう行動すべきか、こまかな指示がなくても理解しています。そればかりか、彼らは「会社が経営理念を実現し、もっと成長するには何をすべきか」を考え、そのための新しい方法やサービスを次々に考え出し、実現していくのです。当然、この過程のなかで彼ら自身も成長し、「自立」と「自律」のできる人間が育っていくことになります。これがＥＳの本質です。従業員が満足しながら働けば、ひいては顧客も満足し、自社のファンを増やしていくことになります。 http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/post_5.php http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/post_5.php Sun, 19 Nov 2006 21:57:53 +0900 トップ・マネジメントの本質は、垂直型コミュニケーションの早さ、的確性の確保にある　社内コミュニケーションとは、一般に「社内広報」といわれますが、そこからイメージされるのは、「社内報」など社内メディアを中心としたコミュニケーションです。しかし、その本質は「経営目的を達成するためのマネジメント」にあります。　前回と今回の２回にわたり、社内広報に詳しい、ジャーナリストの川崎明氏にお話を伺います。ダイレクト・コミュニケーションを重視した創業者　松下電器産業の創業者・松下幸之助氏は、創業２年目の１９２０年、早くも全従業員２８名のコミュニケーション組織「歩一会」を結成し、さらに１９２７年には、金融恐慌のさなか「歩一会々誌」と「松下電器月報」という、社内外に向けたコミュニケーション・メディアを創刊している。これは、他の多くの経営者と異なる独自の経営意図を、全従業員と販売店にダイレクト・コミュニケーションしたかったからに他ならないと思われる。　時代は下り、１９４６年に創業した本田技研工業の創業者本田宗一郎氏は、研究や設計の現場を歩き回り、車への情熱と意地を従業員に直接伝えた。そこから、車づくりに賭ける経営トップのミッションを汲み取った幹部従業員が数多く育ったことは今に語り継がれている。企業存続の鍵を握る社内コミュニケーション　このように、創業経営者がダイレクト・コミュニケーションを重視し、活用した例は、今日までわが国の経済界でも限りなく多い。　しかも、このようなダイレクト・コミュニケーションは、創業期の経営を支えただけでなく、大企業に成長した今日、企業理念や従業員の行動規範として引き継がれ、定着化している例も多い。　しかしながら、後継の経営者によっては、経営環境の変化に適応できず、ダイレクト・コミュニケーションが存続の瀬戸際に立たされている企業も、残念ながら多数出現している。　さらにわが国は、０５年を境に人口減少に転じ、０７年からは団塊世代が現役を引退する。　こうして激変する経営環境のもとでは、後続経営者の適切な経営判断と、素早い社内コミュニケーション（社内広報）とが、企業存続の鍵を握るようになってきているといえる。編集部門と経営ボードの連携不足　ところが、社内広報の本来の意味、経営上の価値、目的があいまいなため、トップ・マネジメント（ＩＣＭ＝インターナル・コミュニケーション・マネジメント）として位置付けられていない企業が意外に多いのも、実態である。　媒体制作部門と経営ボードとの連携が不十分なために、ＩＣＭとして機能していないケースが多いのだ。このことが、事故や不祥事の発生につながる可能性も容易に察しがつく。　主な理由は、ＩＣＭの経営論が体系化されていないことにある。さらには、広報媒体の制作は技術論に影響されやすく、制作部門や担当者の裁量に委ねられやすい。そのため、リストラ経営においては、アウトソーシングの対象にもなりやすく、ことさらにトップ・マネジメントとの乖離を生みやすい。現状は水平型社内コミュニケーションだが　今日、経済の現状をみればわかるように、大企業といえども創業精神にかかわりなく、経営資源の選択と集中は避けて通れない。　であればこそ、ＩＣＭが喫緊の経営課題になるのである。ただし、ＩＣＭを媒体の制作だけに矮小化しては、経営目的の達成は不可能といっていい。　ＩＣＭの本質は、経営ボードの意思決定と権限委譲にもとづく指示命令や、ホウ・レン・ソウなど、上下組織間の垂直型コミュニケーションの早さ、的確性の確保にある。　しかし昨今、長期にわたるリストラ経営がもたらした労使関係や勤労価値観の変化は、従業員個人の意見、職場の声を汲み上げ、すぐれた業績や貢献事例などを情報交換する、水平型の社内コミュニケーションの重要性を高めているといえる。　ここにこそ、伝統的な社内報・社内誌が分掌すべきＩＣＭ上の役割があるといっていいと思われる。 http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/post_4.php http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/post_4.php Mon, 23 Oct 2006 22:54:59 +0900 社内広報とは、コミュニケーションを統轄するトップ・マネジメントである　社内コミュニケーションとは、一般に「社内広報」といわれますが、そこからイメージされるのは、「社内報」など社内メディアを中心としたコミュニケーションです。しかし、その本質は「経営目的を達成するためのマネジメント」にあります。　今回と次回の２回にわたり、社内広報に詳しい、ジャーナリストの川崎明氏にお話を伺います。反社会的行為には、ブレーキの仕組みを　昨年の11月30日、某メーカーの粉飾決算事件の初公判が始まった。元社員である友人に会った。現役時代、上司らの粉飾行為を知りながら、声を上げて不正を止めることができなかったことが悔やまれるという。　某保険会社の保険金・給付金不当不払い問題では、担当セクションの行き過ぎた査定が社内の噂になっていた。声を上げる社員がいなかったために、社長の耳に届かなかったとされる。　長引いた景気の低迷やリストラ経営、あるいは新たな局面を迎えているといわれる勝ち残り競争のなかで、会社が生き延びるための経営手法が、社会倫理から逸脱することに対して、鈍感になってきた会社が増えているのだろうか。　物づくりにせよサービス提供にせよ、社会に有用な商品価値を認めてもらうことが経営の目的である以上、社会倫理に相反する行為や行動は、どこかでブレーキがかかるような経営の仕組みをつくっておくべきだ。これをおろそかにする経営トップは「その任に非ず」といわれても仕方がない。不祥事の原因は、社内コミュニケーションの不全　社会的な不祥事をひき起こした会社では、多くの場合、社内コミュニケーションが悪化している。私がかつて勤めていた千代田生命では、金融業として首を傾げざるをえない資産運用が経営破綻につながった。その原因は、社内コミュニケーションの不全にあったことは広報担当であった私にはよくわかる。　社内コミュニケーションとは、一般に「社内広報」といわれるが、そこからイメージされるのは「社内報」など社内メディアを中心としたコミュニケーションである。だが、本質は「経営目的を達成するためのマネジメント」である。権限を委譲する組織職制づくり、指示命令を伝達する通知・通達から、現場からの報告や公聴まで、「企業統治に必要なあらゆるコミュニケーションを統轄するトップ・マネジメント」が社内広報なのである。　米欧のビジネススクールでは「ＩＣＭ」（インターナル・コミュニケーション・マネジメント）としてＭＢＡ（経営学修士）課程のカリキュラムに組み込まれているほどだ。日本のマネジメントとして社内広報が重視されてこなかった理由には、終身雇用や年功序列などによる日本型マネジメントが、社員の忠誠心や仕事のやる気などを支えていたからに他ならない。だが、非正規社員やフラットな職制が増えグローバル化が進む中、日本的経営の社内広報を根本から見直す必要性が生まれているはずである。（以下次号） http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/post_1.php http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/post_1.php Sat, 30 Sep 2006 21:51:41 +0900 「会社を元気にする社内コミュニケーション」とは　後編ナナ総合コミュニケーション研究所は、去る１月26日（木）、第１回社内広報サロンを開催しました。社内広報に詳しいジャーナリストの川崎明氏を発起人に、９社12名の社内広報担当者が、「会社を元気にする社内コミュニケーション」のあり方を考えました。前回と今回の２回にわたり、その模様をお伝えします。＜アドバイザー＞川﨑　明さん菊地美佐子さん廣井　大輔さん神田　一三さん横舘　久宣さんナナ総合コミュニケーション研究所　所長　　福西　七重社内の反応がないのが悩みＧ社　当社は、社員が三〇人という会社です。以前は社長も同じフロアで働いていましたが、会社が少し大きくなって、コミュニケーションが減ってきたところでした。そこで、会社の動きを伝えるメディアとして、つい最近社内報を創刊しました。今はニュース程度のコンテンツしかなく、社内の反応もあまりありません。まったくノウハウがないので、今日は他社のお話をうかがって、参考にしたいと思っています。Ｈ社　当社はＩＴ企業で、人材派遣が多い会社です。社内報は毎月発行していますが、「元気になった」といえる企画は、まだ思い当たりません。社員は四七〇名おり、質問・クレームなど何でも募集しているのに、まだ一件も来ません。何とか社員の意見を引き出したいのですが、どうすればいいでしょうか？反応がない理由として、社内報を発行している管理部門とトップが近い関係にあるので、社員に敬遠されているのではないかと推測しています。もうひとつ、お客さま先で働いている社員が八割ですので、社内報自体を読んでいないのかもしれません。菊地　読者が読みたいものと編集サイドのベクトルが合っているか、検証してはいかがでしょうか。また、待っていても反応が来ないなら、自分から聞きに行けばいいのです。分散している八割の社員を逆に取材して、社内報で紹介するという方法も考えられます。社内誌企画の審査員をしていて「この会社は元気だな」と思うのは、読者である社員が良い形で社内報に登場している会社です。社員がたくさん出ている、イキイキしている、ホンネが出ている社内報です。理想は“社内報のいらない会社” 廣井　社内報の究極の目的とは、「“社内報のいらない会社”にすること」ではないかと思います。これは、社内報不要論ではありません。社長と社員が一対一なら、メディアはいらないわけです。しかし、だんだん人が増え、直接伝わりにくくなれば、何らかのメディアが必要になるでしょう。それでも、お互い知りたい、伝えたいとしているなら、おのずとものは通じるはずです。通じているなら、社内報は不要です。そう考えると、理想は“社内報のいらない会社”です。しかし現に社内報があるのですから、まだ理想の姿ではないということです。そこで、まだ伝わっていない、社員が知りたいことを掘り出していく。そのためにこそ社内報が必要なのだ、と思います。社内報のひとつの目標を、そんな土壌づくりに置いてもいいかもしれません。横舘　ある会社では、社長が「このまえ社内報に出ていたが」と頻繁に言うそうです。すると社員は、社内報を読まざるをえなくなる。実は編集者が、そのように言ってほしいと社長に頼んでいたのだそうです。Ｉ社　当社でも、創業社長が同じことをやっていました。優秀社員だから社内報で取り上げるのに、社員の間では、社内報に出れば昇格できるという誤解があり、出たいという人が大勢います。逆に部長クラスは、「これが出れば会長に何と言われるか」と逃げ腰になります。編集者としては、ホンネを出したいのですが。ブレーンを大勢つくる福西　社内報の役割は、現場の声をトップに伝えることが七割、トップの声を現場に伝えることが三割だと、私は思います。社内報担当者は、その中間の立場にいます。私が現役時代に、社長を説得するときによく使ったセリフは、「じゃあ社員の皆に聞いてみます」でした。もっとも、「皆に」とは言っても、本当に皆に聞くわけではありません。しかし社長には、「皆に聞きましたが、それじゃダメみたいですよ」と報告する。つまり、社内報には、背後で支えている大勢の社員がいるのだと、トップに思わせることです。ブレーンを社内外に大勢つくり、彼らに支えてもらいながらトップに伝えるのです。こうすれば、編集者もフラストレーションをためずに仕事ができるはずです。社内報は使いかた次第です。同じエネルギーを使うなら、皆に役立ち喜ばれるものをつくらないと、もったいないですから。川﨑　いくら社員が優秀でも、トップが悪ければ会社はつぶれます。CSRより大きな概念を、コーポレート・レピュテーション（会社の評判）と呼びます。会社の企業価値を上げるには、株価（経済的価値）、CSR（社会的価値）、トップのリーダーシップ（組織的価値）の三つがそろい、かつ社員の自発的な意識がミックスして初めて、卓越した力を持つことができるのです。 http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/post_2.php http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/post_2.php Tue, 12 Sep 2006 13:39:59 +0900 「会社を元気にする社内コミュニケーション」とは　ナナ総合コミュニケーション研究所は、去る１月26日（木）、第１回社内広報サロンを開催しました。社内広報に詳しいジャーナリストの川崎明氏を発起人に、９社12名の社内広報担当者が、「会社を元気にする社内コミュニケーション」のあり方を考えました。今月と来月の２回にわたり、その模様をお伝えします。＜アドバイザー＞川﨑　明さん菊地美佐子さん廣井　大輔さん神田　一三さん横舘　久宣さんナナ総合コミュニケーション研究所長　　福西　七重社員の不安や不満を取り除く川﨑　昔から、文学や美術など新たな芸術を生み出す場として、「サロン」は大きな役割を果たしてきました。私たちも、社内コミュニケーションを論じる「サロン」をつくり、悩みを相談したり新たな提案などをする場として、永続的な活動ができればと願っています。　最近、企業のさまざまな問題が世間を騒がせ、経営者のマインドやコーポレートガバナンス（企業統治）が問われています。また労使関係も、非正社員の増加で永年勤続のビジネスモデルが崩れ、従業員の感覚は変化してきています。このような状況下で、社内広報は、どんな問題提起をし、経営をサポートすればいいのか、考えていきたいと思います。　キーワードは、「会社を元気にする社内コミュニケーション」です。Ａ社　会社が元気になるためには、社内報にいろいろなことを載せることが必要ではないでしょうか。しかし、社内報だけで元気にするのは難しい。　当社では、社長みずから現場に出向くことが多いのですが、現場の社員が社長と直接話すことで元気になるという一面もあります。また、社員の不安や不満を取り除くことも、社員を元気にするひとつの方法だと思います。たとえば、会社の将来像を明確にする、二〇〇七年問題の不安を解消するなど、社員が安心して仕事ができるようにすることです。もちろん、家族にとっても同じです。会社全体の相乗効果をＢ社　社内報の役割は、がんばっている人の姿を伝えることで、別の人も元気にさせることだと思います。当社は、昨年社長が交代しました。それまでのカリスマ創業者から組織経営へとチェンジしたのですが、新社長になっての大方針はまだ確立されていません。これから社内コミュニケーションをどう行っていくかが、今年一年の課題です。Ｃ社　当社には、イントラ上に社長ＨＰがあります。社員へのメッセージや社長が社外で発言したこと、社長が出席されたイベントなどを載せています。Ｄ社　当社は従業員二〇〇人の会社で、社長が同じフロアにいることも多いので、皆が発言しようと思えばできる雰囲気はあります。しかし、「コミュニケーションが足りない会社」と新入社員が提案したことから、もっとコミュニケーションを良くしたいと考えています。　当社にはイントラがなく、社内報は社外にも出るので、社内だけの媒体がほしいところです。Ｅ社　私どもが社内報で今めざしているのは、元気な人の個々の紹介でとどまるのではなく、広報が持っている各種ツールを有機的に操作して、会社全体としての力が出るようなコミュニケーションを構築することです。具体的なツールとして、クリッピングニュース、WEB、社内報、社外ニュースリリースなどの媒体があります。　それぞれの部署や社員が盛り上がっているのは素晴らしいことですが、それを取りこぼすことなく、相乗効果を上げる方法を模索しています。そういったものが生まれてくれば、自然に会社全体に元気が出ると思います。親会社や上司の意向が強いＦ社　当社はある企業の子会社で、親会社の意向が社内報にも反映する場合があります。また、当社の社内報を見て、意見を言われることもあり、上司がそれを気にする人の場合はその企画はとりやめになったりします。　社員不在の読みづらい方向への変化を強いられるときは、私自身も困惑します。この状態では担当者としても不本意で、読み手も楽しくないだろうと思うのですが、サラリーマンですから、いかんともしがたくて…。新年度は、なんとかこの状況を打破すべく、頑張りたいと思います。神田　上司の考え方を変えてもらうよう、働きかけをしたいですね。上の人の考え方次第で、社内報にも会社の元気にも大きく影響しますから。　ある企業の社長さんは、社内報をまず自宅に持ち帰り、奥さんに渡すそうです。それを奥さんが克明に読み、内容を社長に伝えるそうです。忙しい社長は、そうやって社内のことを知ろうと努力している、という一例です。横舘　社員全員が会社のミッションを理解・共有していれば、おのずと仕事にも反映し、皆が元気になるのではないでしょうか。トップの広報マインドを把握した上で、うまく伝えるのが社内報の役割であり、社内コミュニケーションとはそういうものだと思います。 http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/post.php http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/post.php Thu, 06 Jul 2006 22:12:56 +0900 『社内誌白書2005』のキーワードから　Vol.1 　ナナ総合コミュニケーション研究所が2005年4月5日に発行した『社内誌白書2005』にある、社内広報をひもとくキーワードについて若干の解説を記します。キーワード「原点回帰」：企業文化・風土の見直し「企業の社会的責任（ＣＳＲ）が問われる中、社内でも改めて企業の「あり方」や「存在意義」を見直そうという動きが起こっている。社員一人ひとりに訴えかけ、記録に残る「社内報」は、今後もその中心的役割を担うことになるだろう」　企業のあり方を考える骨太の企画として、「企業のＤＮＡ」を考えるというものがよくあります。その企業の歴史を振り返り、その存在意義まで立ち返る内容です。なぜその企業が生まれ、そして継続して存在しているのか。その理由を見出し、そこに変わらず流れている考え方や行動様式について考えるものです。　ある企業では、それを社内報の企画だけではなく、全社的な取組として「共通価値観」というものを策定しました。今までのその企業の風土、社風として感じられていたものを言葉として明確化し、全社の行動様式として策定したのです。あわせて、社内報でもその解説記事から、定例の取組事例紹介記事を掲載し、全社に根付かせていこうと試みました。　ある企業グループでは、従来あったグループ報をその企業グループの発祥の歴史を紹介していくものとしてリニューアルしました。そのコンセプトは、リニューアルに向けてという企画の中に下記のように記されています。「過去を振り返ることは、未来への座標軸を決定する大切な要素である」と考えているからです。過去と未来を結んでいるのは時間であり、それは、すべての事象を包み込む大きな流れであるからです。　その企業グループのエポックメーキング的な事象を取り上げ、若い社員に歴史の重みを知ってもらおうとする試みです。　ある企業では、社外の有識者やクライアントから、その企業の存在意義やあり方について語ってもらう企画を連載しています。トーンとしては、厳しいものが多いようです。自社の認識と外からの認識のズレをあぶり出し、修正していこうとする試みです。ブランドなり企業のイメージは、自社の社員がいくらがんばったとしても、結局は外からどう見られるかしかないのですから、その外部の視点を社内報で読ませるわけです。　この手の企画は比較的読まれるみたいです。普段外部との接触が無い部署の方には好評のようです。　いずれにせよ、企業の「あり方」や「存在意義」に触れる企画は重たい企画となりがちです。しかし、ＣＳＲが旬のいま、一度は取り組むべき企画、全社の課題ではないでしょうか？ http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/2005vol1.php http://www.sos-soumu.com/column/pr/shanai/2005vol1.php Wed, 31 May 2006 11:10:35 +0900